Agil IT-Kosten und -Nutzung korrelieren

In fünf Schritten zum Lean Portfolio Management

01.11.2021
Von 
Thomas Köppner ist Solutions Consultant bei Apptio
Arbeitet die IT im Unternehmen vorwiegend nach agilen Prinzipien, wird schnell die Anforderung nach ebensolchen Methoden in der Multi-Projektsteuerung gestellt – Stichwort: Lean Portfolio Management (LPM). Leichter gesagt als getan.
In agilen Unternehmen ist es nicht trivial, die IT-Kosten den Verursachern zuzuordnen. Lean Portfolio Management sorgt für Klarheit.
In agilen Unternehmen ist es nicht trivial, die IT-Kosten den Verursachern zuzuordnen. Lean Portfolio Management sorgt für Klarheit.
Foto: Mark Raybin - shutterstock.com

Während in der IT aufgrund dynamischer Business-Anforderungen mehr und mehr Prozesse, Produkte, Releases und Funktionalitäten agil vorangetrieben werden, erfolgt die finanzielle Planung meist noch sehr traditionell. Um in diesem Multi-Projektumfeld die Prinzipien des Lean Portfolio Management (LPM) pragmatisch und auf breiter Basis umzusetzen, sind zwei Handlungsstränge relevant:

  • Zum einen wird ein Scaled Agile Framework (SAFe) benötigt, um eine bereichsübergreifende Etablierung und Synchronisation agiler Praktiken zu unterstützen. Ein stufenweiser Ansatz hat hier zumeist mehr Erfolg als Big-Bang.

  • Zum anderen macht es Sinn, die Instrumente, die für ein aktives IT-Finanzmanagement hybrider Cloud- und Rechenzentrumsinfrastrukturen ohnehin benötigt werden, zugleich für LPM zu nutzen.

Der Grund: Eine nahezu Echtzeitkorrelation von IT-Kosten und -Nutzung mit Sicht darauf, wie sich die Aufwendungen für Run-the-Business (IT-Betrieb) gegenüber Change-the-Business (DevOps) darstellen, beschleunigt datengetriebene Entscheidungsprozesse zwischen der IT, der Finanzabteilung und den Geschäftsbereichen - eine zentrale Voraussetzung für LPM.

Aus unserer Projektpraxis sind daher fünf Schritte für eine erfolgreiche Implementierung von Lean Portfolio Management essenziell:

1. Struktur und Verständnis für die IT-Wertschöpfung schaffen

Ob auf Portfolio-Ebene oder in Bezug auf IT-Entwicklung und -Betrieb: Für realistische Planungen und letztlich die Messung des geschäftlichen Mehrwerts von Innovationsprojekten braucht es Verständnis und verlässliche Daten zum Ist-Zustand.

Dafür gilt es, die Wertschöpfung von IT-Services den verursachungsgerecht ermittelten Komplettkosten gegenüberzustellen. Möglich wird dies mit Technology Business Management (TBM), einem standardisierten Framework für das technologische Wertemanagement. Die TBM-Taxonomie strukturiert dabei hierarchisch IT-Services, IT-Towers sowie Kostenquellen und setzt sie zueinander in Beziehung. Das heißt, sie verbindet die Sicht der Finanzbuchhaltung (Finance Layer) mit der Sicht der einzelnen IT-Organisationseinheiten (IT Layer) und der Sicht der Nutzer beziehungsweise Geschäftsbereiche (Business Layer).

Diese zentrale Datensicht vereinfacht die Kommunikation zwischen den Stakeholdern zu komplexen Technologieentscheidungen und Investitionen, beschleunigt die Konsensfindung und letztlich die Ausrichtung der IT-Entwicklung an den Unternehmenszielen.

2. Transparenz durch verursachergerechte Kostenallokation

LPM lebt von der Fähigkeit, evidenzbasiert schnell die richtigen Entscheidungen im Hinblick auf Wertschöpfungsketten von der IT-Entwicklung bis zum IT-Betrieb treffen zu können. Das heißt: Es braucht eine direkte Verknüpfung von operativen IT-Daten mit Finanzdaten.

Konsistent und mit hoher Automatisierung gelingt dies durch eine bidirektionale Verbindung von Systemen für das IT-Service-Management mit IT-Finanzmanagement-Plattformen. Dadurch können IT-Nutzungsdaten - sowohl der DevOps-Teams als auch aus dem IT-Betrieb - zeitnah und standardisiert mit Kosten korreliert werden.

Mit entsprechenden Kostenmodellen lassen sich dabei auch Gemeinkosten sowie Cloud-Container und Shared-Services-Ausgaben aufschlüsseln, um sie einzelnen Produkten oder Lean Business Cases zuzuordnen.

Aktuelle IT-Betriebsdaten und -metriken sind damit parallel zu den zugehörigen finanziellen Metriken sichtbar bzw. stehen für Analysen und Planungen zur Verfügung.

So haben Teams ohne großen manuellen Aufwand die nötigen Daten, um den Wertbeitrag von IT-Innovationen inkrementell zu messen. Außerdem lassen sich auf diese Weise die Entwicklungskosten und der Mehrwert von Produktentwicklungen im Betrieb beziffern und ermöglichen so eine wertorientierte Portfoliosteuerung.

3. Stufenweise Einführung eines Scaled Agile Framework

Auch wenn in Teilbereichen eines Unternehmens bereits agile Verfahren eingesetzt werden - will man für übergreifendes Lean Portfolio Management im Hau-Ruck-Verfahren ein Scaled Agile Framework einführen, geht dies meistens schief.

Besser ist es, mit einer flexiblen LPM-Plattform zunächst die noch bestehenden Prozesse in IT-Management und -Budgetierung abzubilden und diese dann Schritt für Schritt in Richtung Agilität zu entwickeln. Dies erfordert zunächst einen Wechsel des Blickwinkels: Eine an den Unternehmenszielen und individuellen Rahmenbedingungen orientierte strategische Planung auf Portfolioebene, weg vom Projektdenken, hin zu Value Streams beziehungsweise einem produktzentrierten Ansatz mit Produktbudgets.

Danach kann sukzessive und systemgestützt eine agile Steuerung von IT-Projekten auf Arbeitsebene einführt werden, begleitet von Prinzipien wie Lean Budgeting, Participatory Budgeting und Lean Budget Guardrails.

4. Gesamtsicht auf IT-Finanz- und LPM-Leistungskennzahlen

Unabhängig von den Prinzipien, nach denen ein Unternehmen sein Lean Portfolio Management ausrichtet und entwickelt: Die Schritte 1 bis 3 schaffen eine verlässliche Ausgangsposition, um nach LPM-Prinzipien IT-Innovationen zu planen, Produkte zu entwickeln, Budgeteinsatz und Ergebnisse kontinuierlich zu analysieren, Entscheidungen für mehr Agilität zu dezentralisieren und die Ressourcen- und Kapazitätspläne dynamisch anzupassen.

Entscheidend ist dabei, geeignete Leistungskennzahlen des IT-Finanzmanagements anhand der TBM-Taxonomie in der Gesamtsicht mit LPM-Kennzahlen zu betrachten und insbesondere auch Trends nachzuverfolgen.

Das heißt: Aus der Kombination von TBM und LPM-Kennzahlen entsteht der nötige Kontext zwischen der Entwicklungsleistung der DevOps-Teams und dem daraus entstandenen technologischen Wertbeitrag für einzelne Business Units und das Unternehmen insgesamt.

Ein IT Portfolio Management Dashboard bietet eine Übersicht zu Projektfortschritten und Budgets, problematischen Projekten und Risiken.
Ein IT Portfolio Management Dashboard bietet eine Übersicht zu Projektfortschritten und Budgets, problematischen Projekten und Risiken.
Foto: Apptio

5. Datengetriebene Entscheidungsunterstützung - von Portfolio- bis auf Arbeitsebene

Durch das bestehende IT-Finanzmanagement nahezu in Echtzeit können Value Streams und Kosten kontinuierlich korreliert und zugeordnet werden. Davon profitiert das Lean Portfolio Management sowohl im Hinblick auf Agilität wie auch auf datengetriebene Entscheidungen: Die drei begrenzenden Faktoren Zeit, Budget und Ressourcen sind transparent, um die Portfolio-Planung mit Investitionsentscheidungen auf geschäftliche Ziele auszurichten und entsprechend die agile Steuerung auf Arbeitsebene optimal auszubalancieren.

Freiräume für agile Verfahren

Eine sukzessive LPM-Implementierung, verbunden mit der Transparenz eines integrierten IT-Finanzmanagements nach Industriestandards ebnet nachhaltig den Weg zu agilen Organisationen. Unternehmen erhalten die nötigen Freiräume, um den für sie optimalen Weg im IT-Management zu gestalten.

Denn: Nur durch eine systemgestützte, verursachergerechte Vollkostenermittlung kann eine Investitionsplanung für das Softwareportfolio agil und fundiert auf diejenigen Wertschöpfungsketten ausgerichtet werden, die den größten Mehrwert für das Business liefern. (mb)