CW: Sie führen ein Unternehmen, das zwei gleichberechtigte Eigentümer hat. Dauern die Entscheidungsprozesse länger, als wenn Sie frei agieren könnten?
Stodden: Wir haben eine amerikanische Konstruktion mit einem Board, das aus zwölf Personen besteht. Darin sind beide Parteien paritätisch vertreten. Außerdem gehören mein kaufmännischer Leiter, Adrian von Hammerstein, und ich dem Aufsichtsrat an. Damit haben wir nicht nur durch die Vorlagen und Präsentationen Einfluss auf die Board-Entscheidungen, sondern können direkt mitwirken. Das halte ich für gut, das ist eine moderne Konstruktion.
CW: Aber dauern Entscheidungen nicht länger?
Stodden: Das habe ich bisher nicht erleben müssen. Das Board reagiert zügig, man trifft sich einmal im Quartal und ist auch zwischendurch ansprechbar, wenn kurzfristig Entscheidungen zu fällen sind.
CW: Bei Konflikten mit den Muttergesellschaften ...
Stodden: ... diskutieren wir halt eine Stunde länger und kommen dann zum Abschluss.
CW: Was wäre, wenn Sie, etwa mit Handys, direkt in das Geschäftsfeld von Mutter Siemens geraten würden? Die würde doch sicher intervenieren?
Stodden: Solche Ambitionen bestehen nicht, obwohl wir natürlich weiterhin Komponenten für die Kommunikation in unsere mobilen Produkte einbeziehen wollen. Ich sehe da eher Vorteile. Wir haben über Fujitsu Zugang zu den neuesten Techniken für mobile PCs. Sie wissen, dass der japanische Markt dabei dem europäischen und auch dem amerikanischen überlegen ist. Auf der anderen Seite ist Siemens stark in der Mobilität, die aus der Kommunikation kommt.
CW: Man kooperiert also?
Stodden: Ja.
CW: Stimmen Sie Compaqs Chef Michael Capellas zu, der kürzlich gesagt hat, er sieht als Wachstumsmärkte für sein Unternehmen die Kommunikation und mobiles Computing?
Stodden: Wir sehen zwei Markttrends: Die Nachfrage nach Desktop-PCs stagniert und könnte in den nächsten Jahren sogar rückläufig werden. Dafür steigt der Umsatz mit mobilen Geräten. Das zeigen die Marktzahlen und auch unsere eigenen Ergebnisse.
CW: Achim Berg, Geschäftsführer der deutschen GmbH, hat gerade erklärt, dass er in diesem Quartal 50 Millionen Euro über Plan liegt.
Stodden: Nach den Einbrüchen in den ersten beiden Quartalen, wo wir gerade im Bereich Professional PCs sogar Marktanteile verloren haben, konnten wir in der dritten Periode Monat für Monat zulegen. Ich bin gespannt, wie sich das auf die Marktpräsenz auswirkt.
CW: Sind damit die Vorgaben der Shareholder erfüllt?
Stodden: Nicht die ursprünglichen. Aber wir bewegen uns deutlich nach oben, wenngleich sich die Anteilseigner immer ein noch besseres Ergebnis erhoffen.
CW: Haben Sie eine Deadline, bis wann Sie die Erwartungen der Eigentümer erfüllen müssen?
Stodden: Die wachsen, das ist ja nie ein festes Ziel.
CW: Das Sorgenkind war, auch bedingt durch die Fusion, die Einbindung der Kunden- und Lieferantenbeziehungen in den Geschäftsprozess. Was haben Sie schon implementiert, was kommt noch?
Stodden: Die Vertriebsschiene ist schon lange zugunsten von SAP entschieden. Wir haben über die Länder hinweg einen Rollout am Laufen, was das Order- und Vertriebs-Management angeht. Intern, für die Fabrikations- und Dispositionsprozesse beispielsweise im Werk Augsburg, arbeiten wir mit I2. Vor etwa zwei Monaten fiel die Entscheidung, beim Customer-Relationship-Management (CRM) Siebel einzusetzen.
CW: Wie sehen die Internet-Aktivitäten aus?
Stodden: Da sind wir unterwegs mit einem weiteren Rollout, dem Order-Request-System. Das steht für die direkten Vertriebe schon komplett zur Verfügung, die VARs sind größtenteils angebunden, und wir arbeiten jetzt daran, auch die großen, direkt betreuten Kunden einzubeziehen.
CW: Und die Lieferanten?
Stodden: Da sind wir noch nicht so weit. Aber eine gewisse Durchgängigkeit ist schon erreicht: Auftragseingang über SAP, darüber liegt Siebel für das CRM, in der Mitte I2 als Fabriksystem. Über die Verlängerung zum Lieferanten ist noch nicht entschieden.
CW: Wie ist der Vertrieb organisiert?
Stodden: Im Wesentlichen nach den Marktsegmenten Großkunden, kleine und mittelgroße Unternehmen sowie Consumer.
CW: Das gilt für alle Länder?
Stodden: Ja, wobei in Deutschland, wegen des hohen Volumens, noch zusätzlich Lines-of-Business nach vertikalen Märkten organisiert sind, also etwa für den Finanz- oder Industriesektor, Telekommunikation oder öffentliche Auftraggeber. Große Kunden betreuen wir direkt, kleinere und mittelgroße über Partner.
CW: Ein Ihnen wichtiges Führungsinstrument war der "People-Focus", also der Versuch, offene Kommunikation auch von unten nach oben stattfinden zu lassen.
Stodden: Ich bin intensiv unterwegs, führe meine Town-talks und versuche, möglichst viel Zeit mit der Organisation zu verbringen. Wir haben einige Programme gestartet, beispielsweise werden alle größeren Projekte von der Zielsetzung und dem Status der Aktivitäten transparent im Intranet kommuniziert. Ich halte nichts davon, eine Closed-Shop-Politik zu betreiben.