"In kleinen Firmen mag die Integration funktionieren, bei großen Häusern ist der Abstimmungsaufwand aber in aller Regel sehr hoch. Letztlich muss konstatiert werden, dass IBM seine Struktur konsequenterweise an den eigenen Entwicklungspfad und veränderte Marktanforderungen, wie etwa die Notwendigkeit kürzerer Entscheidungswege, anpasst", erläutert Peter Kreutter vom Institute for Industrial Organization der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Vallendar.

Berater haben die Kontakte

In der Komplexität einer Matrixorganisation, die sich aus lösungsorientierten Business-Lines und branchenorientierten Sector-Lines zusammensetzt, spiegele sich die Marktmacht von IBMs Dienstleistungssparte wider: "Aufgrund der vorhandenen kritischen Masse sowohl hinsichtlich des Know-hows als auch bei Kostenstrukturen kann IBM Global Services in allen wichtigen Kernbereichen sehr wettbewerbsfähig agieren." Bleibt allein die Gretchenfrage: Wem obliegt künftig die Entscheidungskompetenz: den Technikern aus den Business-Lines oder den Beratern aus den Sector-Lines?

IT-Betrieb nicht mehr wichtig

Die Entscheidung ist vermutlich schon gefallen, denn als Wachstumslokomotive der Zukunft ist längst das Geschäft mit Business Transformation Services ausgemacht. Dabei geht es darum, die Prozesse der Kunden zu analysieren, zu überarbeiten und bei Bedarf auch zu betreiben. Hier lassen sich umfangreiche Beratungs-, Integrations- und Betriebsaufgaben verkaufen. Die dafür erforderlichen Kontakte in die oberen Chefetagen der Anwenderunternehmen und das erforderliche Prozesswissen bringen die Berater mit. "Wenn man einmal in dem Unternehmen ist und mit dem CIO oder den Fachabteilungen über Verbesserungspotenzial in den Prozessen diskutiert, dann lassen sich danach auch weiterführende Services etwa im Outsourcing-Bereich verkaufen", schildert Burau die Mechanismen.