Für wirklich stabile Verhältnisse zu sorgen ist Carleton Fiorina in ihren fünf Jahren als CEO von Hewlett-Packard nicht gelungen. Dafür waren die von ihr eingeleiteten Veränderungen wohl auch zu gravierend. Allem voran sorgte natürlich die 2002 offiziell abgeschlossene Fusion mit Compaq für großes Aufsehen und für Erschütterungen. Neben dem generellen Abschwung im IT-Markt brachte diese Übernahme eine Vielzahl an neuen Herausforderungen ins Haus.
Unter anderem zog HP sich damals die Probleme mit dem Server-Geschäft zu. Vor dem Merger war die Palette relativ überschaubar. Es handelte sich im Wesentlichen um die Intel- und PA-Risc-Plattform. Nach dem Deal mit Compaq gehörten mit Digitals Alpha- und Tandems MIPS-basierenden ausfallsicheren Himalaya-Rechnern plötzlich ein paar weitere Systeme zum Plattform-Zoo. Ähnlich verhielt es sich mit den Betriebssystemen, die HP nach der Compaq-Übernahme ebenfalls zunächst weiterführen musste.
Der Rest der Hersteller tat sich nicht so schwer. Dell unterstützt sowieso immer die Intel-Politik, und Sun setzte weiter auf die hauseigene Sparc-Architektur. Selbst IBM gab sich mit Power-PC, eigenen Mainframe-Prozessoren und der Intel-Plattform zufrieden.
Während diese Anbieter ihre fokussierte Systempalette anbieten konnten, war HP erst einmal mit Bereinigung beschäftigt. Für Anwender nicht unbedingt eine vertrauensbildende Maßnahme. Sie fragten sich, wohin sie migrieren sollten. In den so entwickelten Zukunftsszenarien spielte HP nicht unbedingt eine Hauptrolle. Hinzu kam der Druck, den Direktversender Dell im PC-Server-Segment aufbaute. Angesichts des Trends zur preiswerten Hardware geriet so auch das Unix-Segment von HP unter Druck.
Das alles wäre wahrscheinlich nicht so problematisch, wenn die Company über einen starken Service-Arm verfügen würde, den sie ähnlich wie die IBM auch als Presales-Organisation einsetzen könnte. Bei Big Blue machte das Dienstleistungsgeschäft im zweiten Quartal 48 Prozent des Gesamtumsatzes aus, während HP im dritten Quartal 2004 nur auf einen Anteil von 18 Prozent kommt. Gravierender als die vergleichsweise geringe Größe dieses Segments ist zu bewerten, dass sich der HP-Service trotz einiger großer Outsourcing-Deals, die in den letzten Monaten abgeschlossen wurden, in erster Linie mit der installierten Basis beschäftigt. IBM kann dagegen vom Support über Outsourcing bis hin zur Unternehmensberatung inzwischen die ganze Wertschöpfungskette im Dienstleistungsbereich anbieten. IBM Global Services schafft es so - auch dank erfolgreicher Marketing-Kampagnen wie E-Business on Demand -, die gesamte Produktpalette in einen Zusammenhang zu stellen. Dieses gemeinsame Dach fehlt HP - kein Wunder also, dass es immer wieder die Bilanzen verhagelt (siehe Seite 8).