Auch Hurd betonte bei seinem ersten Auftritt als HP-Boss, dass ihm keine Bedingungen gestellt worden seien. Er scheint HP zunächst als Konzern mit breitem Produkt- und Serviceportfolio weiterführen und auf einen profitableren Kurs bringen zu wollen. Übung darin hat er mit dem "Gemischtwarenladen" NCR bereits erfolgreich gesammelt. Er war es, der den Technologiekonzern 2002 aus der tiefsten Finanzkrise seit der Abspaltung von AT&T herausführte. Damals schrieb das Unternehmen bei einem Umsatz von 5,6 Milliarden Dollar 230 Millionen Dollar Verlust. Entgegen den Erwartungen hielt Hurd die Company jedoch zusammen und wandelte das Minus binnen zwei Jahren in ein Plus von 290 Millionen Dollar um. Außerdem vervierfachte sich der Aktienkurs.
Gesellenstück bei NCR geliefert
Hurd krempelte die Ärmel hoch und beeindruckte durch seine zielstrebige, unprätentiöse Art. Er drückte durch gezielten Personalabbau und Outsourcing die Kosten und tauschte altgediente Topmanager aus. Gleichzeitig gab er sich firmennah. Er suchte den Kontakt zu den Mitarbeitern und arbeitete selbst in einer der für amerikanische Großraumbüros typischen Kabinen. Unter seiner Führung entstand bei den 28 000 Angestellten ein neuer Teamgeist - ein Merkmal, das bei HP unter der Leitung von Fiorina abhanden gekommen war.
• 1957 wird Hurd in New York geboren; • 1979 schließt er sein Wirtschaftsstudium an der Baylor University im texanischen Waco ab und versucht als Tennisprofi Fuß zu fassen; • 1980 tritt er nach Misserfolgen als Sportler eine Anstellung als Vertreter bei NCR an; • 1999 wird er zum Chef der NCR-Tochter Teradata berufen; • 2001 folgt die Ernennung zum President von NCR; • 2002 wird Hurd zusätzlich Chief Operating Officer des Unternehmens; • 2003 steigt er zum Vorstandsvorsitzenden von NCR auf und saniert den Konzern, der zuvor in eine schwere wirtschaftliche Krise geraten war; • 2005 wechselt Hurd nach der Entlassung von Carleton Fiorina auf den vakanten CEO-Posten bei Hewlett-Packard. • einen drohenden Einbruch der noch sehr lukrativen Druckersparte verhindern; • das kränkelnde PC- und Software-Business stärken; • das Unternehmen gegenüber den Konkurrenten IBM und Dell neu ausrichten; • das Portfolio in Teilbereichen ausmisten und • wieder für mehr Nähe zu den Anwendern sorgen. |
Vieles spricht dafür, dass der neue Mann an der Spitze von HP mit seinem Profil und Hintergrund erreichen könnte, was seine Vorgängerin immer versprach, aber nicht hielt: mehr Kontinuität und Rentabilität. "Wir werden unseren Gewinn um 20 Prozent verbessern", hatte Fiorina mehrfach nach dem Kauf von Compaq prophezeit, doch in ihrer Amtszeit fiel der Aktienkurs um 55 Prozent und halbierte sich der Marktwert des Konzerns. Insgesamt erwirtschaftete die Company zwar Profit, blieb bei der Rendite aber hinter den Erwartungen zurück. Immer wieder folgten auf positive Quartale Rückschläge, wobei sich insbesondere PC- und Softwaregeschäft als Sorgenkinder entpuppten. Lediglich die Druckersparte überzeugte und holte mit saftigen Gewinnen die Kastanien aus dem Feuer.