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Personal-Management/Zu wenige Führungskräfte erkennen die Potenzialseite der Mitarbeiter

Harte Sanierer haben Hochkonjunktur

02.07.2004
Den Begriff "Humankapital" führt derzeit fast jede Führungskraft im Munde: Er ist quasi zum Schlagwort des modernen Managements avanciert. Allerdings wird das dahinter liegende Konzept, bei dem die Mitarbeiter als Wertschöpfungsgarant und nicht nur als Kostenfaktor betrachtet werden, in der Praxis weitgehend missachtet - vor allem in Krisenzeiten. Dann greifen die meisten Manager doch wieder zum Rotstift und streichen Stellen. CW-Bericht, Karen Funk

Dass "Humankapital" nicht nur ein Thema für Sonntagsreden und Festvorträge sein darf, stand im Mittelpunkt der gleichnamigen Veranstaltung im Munich Network Forum in München. Die Referenten waren ausgezogen, um den anwesenden Unternehmensvertretern klar zu machen, dass eine professionelle Mitarbeiterführung, bei der die Firmenlenker ihre Angestellten als wichtiges Kapital einschätzen, die Produktivität eines Betriebs steigere.

Martin Schütte, Ex-Vorstandsmitglied der Hypovereinsbank, bemängelte, dass Mitarbeiter in der heutigen Unternehmenspraxis primär als Kostenfaktor angesehen und ihr Potenzial für Leistung, Erfolg und Wertsteigerung missachtet werde. Das liege zum einen an den vorherrschenden hierarchischen Firmenstrukturen und dem meist autoritären Führungsverhalten, das sich in Top-down-Entscheidungen, Anweisungs- und Kontrollsystemen äußere und eine Misstrauenskultur im Unternehmen hervorrufe. Zum anderen sei der Grund auch in der betriebswirtschaftlichen Ausbildung der Manager zu finden, nach der nur die Kostenseite eindeutig messbar ist.

Last Exit Personalabbau?

"Kein Wunder, dass die Unternehmen bei Schwierigkeiten standardmäßig mit Personalabbau reagieren und harte Sanierer Hochkonjunktur haben", kritisierte Schütte. Mit der Potenzialseite, die durch weiche Faktoren wie Wissen, Erfahrung, Kreativität, Motivation oder Loyalität beschrieben wird, könnten die Betriebswirte hingegen kaum etwas anfangen und sie mit ihrem Selbstverständnis als nüchterne, objektive Entscheider nicht vereinbaren. "Was man nicht messen kann, kann man nicht managen", brachte Schütte die weit verbreitete Manager-Denke auf den Punkt.

Dabei gibt es in Krisenzeiten für Unternehmen seiner Meinung nach durchaus andere Maßnahmen, als lediglich die Mitarbeiterzahl zu reduzieren. Oberste Maxime sei es, die Lage mit den Angestellten offen zu besprechen. Diese kämen oft mit guten eigenen Vorschlägen, die den Personalabbau abwenden könnten. Schütte führt das Beispiel Volkswagen an. In seiner Krisenzeit vor zehn Jahren habe der Konzern intern offen mitgeteilt, dass die Kosten um 30 Prozent reduziert werden sollten. "Daraufhin kamen die Mitarbeiter mit einem eigenen Maßnahmenplan, darunter freiwillige Reduzierung der Arbeitszeit. Die Folge: Es wurden keine weiteren Stellen gestrichen." Nach den ersten Entlassungen hätten sonst weitere 30000 Beschäftigte den Gang zum Arbeitsamt antreten müssen. Durch die freiwillige Einführung der Vier-Tage-Woche bei 20 Prozent Lohnverzicht konnte diese Maßnahme jedoch abgewendet werden.

Auch andere Unternehmen wie Opel haben laut Schütte diese Methode inzwischen erfolgreich angewandt. Zudem praktizierten viele Firmen alternative Kostenreduktionsmodelle wie die Einführung von flexiblen Arbeitszeitkonten, Vorruhestandsregelungen oder Sabbaticals, wo Mitarbeiter sich bei geringerer Lohnfortzahlung eine Auszeit vom Job nehmen. Eine weitere Alternative zur Entlassung bestehe in firmeneigenen Jobbörsen, wie sie etwa die Hypovereinsbank habe, wodurch Mitarbeiter intern und extern neu vermittelt werden.

Manager müssen umdenken

Der Ex-Manager rief die Unternehmenslenker zum Umdenken auf: Sie müssten die Mitarbeiter künftig als entscheidende Leistungsquelle sehen, sich auf deren Potenziale und Fähigkeiten konzentrieren und sie in alle Management-Prozesse wie Strategieentwicklung, Zielsetzungen, Controlling und externe Berichterstattung einbeziehen. Manager sollten herausfinden, was ihre Angestellten zu Höchstleistungen motiviert, die Leistungs- und Potenzialträger regelmäßig ermitteln und fördern. Notwendig seien zudem konkrete Führungsgrundsätze, die verbindlich und Gegenstand von Zielen und Beurteilung sind. Führungskräfte sollten daran gemessen werden. "Wir müssen es schaffen, dass das Management Humankapital ernst nimmt, Ziele setzt und diese intern und extern kontrollierbar macht", forderte Schütte.

Immerhin gebe es bereits einige Unternehmen in Deutschland, die das Konzept Humankapital zumindest intern umsetzen, sich also um Mitarbeiterzufriedenheit bemühen und diese auch ermitteln. Schütte nennt hier vor allem BMW, Metro, Henkel und Lufthansa. Bei der Einbeziehung des Humankapitals in die externe Berichterstattung sehe es allerdings "dünn" aus, so Schütte weiter. Zwar führten viele Firmen wie auch die Lufthansa Zahlen zum Personalbereich in ihrer Bilanz auf, diese seien jedoch nicht besonders aussagekräftig: "Das sind dann hauptsächlich Zahlen zur Mitarbeiterzahl und zur Fluktuation, aber welche tiefer gehenden Informationen kann man daraus schon ablesen?" Zudem schmückten sich zahlreiche Unternehmen in ihren begleitenden Texten zur Bilanz gerne mit Sätzen wie "Die Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource", dies habe häufig aber nur "Marketing-Charakter". Spreche man die Personalverantwortlichen dann auf die weichen Human-Resource-Aspekte an, komme oft die Antwort: "Wir haben sowieso schon so viel mit harten Fakten zu tun, da bürden wir uns nicht freiwillig noch die Aufgabe auf, in sensiblere Bereiche vorzustoßen."

Schütte kritisiert zudem, dass Unternehmen, die sich mit Zielen und Ergebnissen der Personalarbeit auseinander setzten, diese oft nicht klar formulierten: "So kann der Faktor Humankapital nicht kontinuierlich von Jahr zu Jahr gemessen und verglichen werden."

Bilanzgesetz soll geändert werden

Inzwischen gehen allerdings auch von der Politik Impulse aus, in Bilanzen nicht nur Materielles aufzuführen. Der Gesetzgeber plant, Paragraf 315 des Handelsgesetzbuchs (HGB), der sich mit dem Konzernlagebericht beschäftigt, dementsprechend zu ändern. So heißt es in dem im April 2004 vom Bundesjustizministerium vorgestellten Entwurf eines Bilanzrechtsreformgesetzes zu besagtem Paragrafen, Satz 3, dass in die Analyse des Geschäftsverlaufs die für die Geschäftstätigkeit "bedeutsamen finanziellen Leistungsindikatoren" einzubeziehen und unter Bezugnahme auf die im Konzernabschluss ausgewiesenen Beträge und Angaben zu erläutern seien. Und: "Satz 3 gilt entsprechend für nichtfinanzielle Leistungsindikatoren, wie Informationen über Umwelt- und Arbeitnehmerbelange, soweit sie für das Verständnis des Geschäftsverlaufs oder der Lage von Bedeutung sind."

Für die Integration des Humankapitals in die Management- und Bilanzierungspraxis tritt auch der Human Capital Club e.V. (HCC) München ein, bei dem Schütte Mitglied ist. Diese Vereinigung ist überzeugt, dass im Jahr 2010 die Leistungen der Unternehmer und Manager maßgeblich nach ihrem Beitrag zur Wertsteigerung des Humankapitals beurteilt werden. Der HCC schafft Standards für die Wertesteigerung des Humankapitals, entwickelt und empfiehlt Bewertungsverfahren.

Der Mitarbeiter ist Kunde

Eva Traut-Mattausch skizzierte in ihrem Vortrag auf dem Forum, was eine innovative Unternehmenskultur und ein moderner Führungsstil, in denen das Konzept des Humankapitals integriert ist, ausmachen. Unternehmen müssten ihrer Meinung nach ihre Mitarbeiter als Kunden sehen mit dem Ziel, deren höchste Zufriedenheit zu erzielen. "Der Kunde ist kein Störfaktor, sondern wichtiger Informant - auch wenn er sich beschwert", erklärte die Diplompsychologin. Notwendig seien zudem eine Kultur, in der Probleme als Herausforderung verstanden werden, eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur und eine Kreativkultur, in der "Querdenken" erlaubt ist. Last, but not least benötigen Unternehmen eine Team-, eine Zivilcourage- und eine Rekreationskultur, in der es ausreichende Regenerationsphasen zwischen Projekten gibt. Gerade durch Letztere könne man dem Burnout-Syndrom vorbeugen.

Die Führungskräfte auf der anderen Seite sollten eine Vision für ihren Bereich haben, führte Traut-Mattausch weiter aus, etwa nach dem Muster: "Wo will ich mit meiner Abteilung in fünf Jahren stehen?" Denn ein Mitarbeiter könne sich an der Umsetzung der Vision nur beteiligen, wenn er sie auch kennt. Zudem gelte es, die Angestellten über alle Vorgänge im Unternehmen zu informieren (Prinzip der Informations- und Kommunikationstransparenz). Die Mitarbeiter sollten die Möglichkeit erhalten, autonom zu arbeiten aber auch an Projekten teilnehmen können. Nicht zuletzt müssten Führungskräfte konstruktive Kritik üben getreu dem Motto "Tough on the subject, but soft on the person" und sollten vor allem das Loben nicht vergessen. Dadurch wisse der Mitarbeiter, wo er steht und wo er sich verbessern sollte. Zum Aufgabenkatalog der Führungskraft zählt Traut-Mattausch, dass Chefs jedem Mitarbeiter eine hohe persönliche Wertschätzung entgegenbringen sollten. "Angestellte, die sich nicht geachtet oder respektiert fühlen, zeigen kein überdurchschnittliches Engagement", erklärt die Psychologin.

Neue Kollegen fachlich und sozial integrieren

Manager sollten ferner darauf achten, dass neue Mitarbeiter sozial und fachlich ins Team integriert und dass Angestellte generell ihren Talenten entsprechend eingesetzt werden. Zielvereinbarungen könnten auf Mitarbeiter stimulierend wirken, sofern sie nicht von oben diktiert, sondern zwischen Führungskraft und Angestelltem vereinbart werden sowie spezifisch, erreichbar und messbar sind. Ganz allgemein sollte die Führungskraft als fachliches und menschliches Vorbild überzeugen, denn das Verhalten des Managers färbe letztendlich auf das Team ab.

Werden diese Prinzipien umgesetzt, dann sind die Mitarbeiter laut Traut-Mattausch zu höherer Leistung bereit, offener für Neues, toleranter und flexibler. Es herrsche gegenseitige Kulanz und eine entspannte, produktive Atmosphäre. Im gegenteiligen Fall komme es vermehrt zu Burnout-Syndromen, Konkurrenzkämpfen, Intrigen (auch gegen die Führungskraft) bis hin zum Boykott oder zur Sabotage des Unternehmens. Die Folge seien zudem ein hoher Krankheitsstand und Absentismus, steigende Fluktuation, eine niedrige Innovationsquote und damit hohe Kosten für den Betrieb.

Für das finanzielle Defizit hat Schütte Zahlen aus der Gallup-Langzeitstudie von 2001 parat, die besagt, dass sich nur 16 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland ernsthaft am Arbeitsplatz engagieren. Der gesamtwirtschaftliche Schaden daraus belaufe sich auf jährlich zirka 220 Milliarden Euro.

Neuer Führungsstil überall machbar

Peter Friederichs, Gründer und Vorsitzender des Human Capital Clubs, warb dafür, dass der Humankapital-freundliche Führungsstil nicht nur in großen Unternehmen umgesetzt werden könne. Jeder Betrieb könne und müsse Mitarbeiter führen, denn es sei nicht möglich, nicht zu führen. "Fahren Sie die Sachbearbeitung herunter und nehmen Sie sich Zeit, strategische Ziele zu definieren und festzustellen, welche Skills Ihre Mitarbeiter besitzen und benötigen", appellierte der Psychologe an die anwesenden Firmenvertreter. Die Skills-Bedarfsanalyse sei ein wichtiger Bestandteil für den richtigen Einsatz und die Motivation der Angestellten. Und schließlich: Auch wenn die Führungskraft ihre eigenen Sachbearbeitungsaufgaben reduziere, so werde am Ende eine höhere Produktivität der Mitarbeiter diese "Einbußen" mehr als wettmachen.

Hier lesen Sie ...

- warum Manager dazu neigen, Mitarbeiter primär als Kostenfaktor zu sehen.

- welche Alternativen zum Personalabbau ein Humankapital-orientierter Führungsstil bietet.

- warum Mitarbeiter tatsächlich das größte Kapital eines Unternehmens sind.

- welche Gesetzesinitiativen existieren, damit Unternehmen künftig auch Arbeitnehmerbelange in ihren Bilanzen berücksichtigen.

Human Capital Club (HCC)

Der HCC arbeitet an einem Vorschlag, wie sich der Wert des Humankapitals genauso wie andere Unternehmenswerte messen lassen und wie Firmen über diese Kennzahl Rechenschaft ablegen können. Ziel ist es, einen Mindeststandard an Berichtsgrößen zu erarbeiten, sowie die zugrunde liegenden Messverfahren klar zu definieren. Zu den Berichtsgrößen gehören etwa Beschreibungen der Unternehmensstrategie und der HR-Verfahren. Kennzahlen wie Mitarbeiteranzahl, Fluktuation und Fehlzeiten sowie Auswertung der Portfolien von Potenzial- und Leistungsträgern. Weitere Details unter: www.humancapitalclub.de.