Keine Angst vor Jobwechsel

„Haltung und Neugierde sticht Fachwissen“

Hans Königes ist Ressortleiter Jobs & Karriere und damit zuständig für alle Themen rund um Arbeitsmarkt, Jobs, Berufe, Gehälter, Personalmanagement, Recruiting sowie Social Media im Berufsleben.
Alle zwei bis drei Jahre den Job wechseln ist absolut out, aber selbst in der Probezeit zu gehen, ist vollkommen ok, meint der Geschäftsführer von Quadient (ehemals GMC Software) Jochen Razum im CW-Gespräch.
Für Jochen Razum ist Fachwissen nur zweitrangig. Für den deutschen Geschäftsführer von Quadient haben andere Kriterien höhere Priorität.
Für Jochen Razum ist Fachwissen nur zweitrangig. Für den deutschen Geschäftsführer von Quadient haben andere Kriterien höhere Priorität.
Foto: Quadient Germany

CW: Was wird das Profil des Mitarbeiters in der Digitalwirtschaft auszeichnen?

Razum: Es gibt oft nicht mehr die eine Aufgabenstellung, die man losgelöst von allem betrachten kann - durch die digitale Transformation können heute Prozesse miteinander vernetzt werden, die man zuvor getrennt betrachten musste. Die Anforderungen unserer Kunden an unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter sind in den letzten Jahren immer spezieller und komplexer geworden. Früher haben wir gezielt nach Leuten mit der Kompetenz gesucht, einen Prozess auf das nächste Level zu bringen. Wir haben mittlerweile die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter, die über den Tellerrand der eigenen Arbeit hinaussehen, besonders wertvoll geworden sind - also Leute, die sich zwar in ihrem Schwerpunkt gut auskennen, aber auch aus angrenzenden Bereichen Erfahrungen mitbringen oder ihnen gegenüber zumindest offen sind.

CW: Welche Lebensläufe finden also Ihr Wohlwollen?

Razum: Früher waren die loyalen Experten gefragt, die sich mit ihrem Fachwissen langfristig an ein Unternehmen binden wollten. Die gibt es auch heute noch, doch die Erfahrung hat gezeigt, dass die linearen, unterbrechungsfreien Lebensläufe aussterben. Die Menschen, die wir heute suchen, sind die "Agilen" - qualifizierte Leute, die in ihrer Vergangenheit vielleicht mehrfach ihre Arbeitsstelle gewechselt haben, um sich auszuprobieren. Jene also, die in ihren Lebensläufen mehrere Stationen absolviert haben - mal mit sechs, mal mit neun Monaten - und auch, hart ausgedrückt, den "Arsch in der Hose" hatten, beispielsweise nach der Probezeit die Reißleine zu ziehen und sich neu zu orientieren. Wenn man sich ansieht, was für Menschen große Unternehmen wie Oracle, Microsoft und SAP suchen, erkennen wir einen Trend in diese Richtung. Häufig handelt es sich dabei um hochqualifizierte Freelancer und Selbständige.

CW: Häufige Jobwechsel könnten aber auch auf Job-Hopping hindeuten - wie erkennen Sie, welche Mitarbeiter es sich lohnt zu behalten?

Automotive Shift happens – sind Sie dabei?

Razum: Wir wollen natürlich keine angepassten Karrieristen - was wir suchen, sind Leute mit Charakter und Haltung. Wir versuchen unsere Bewerber zu motivieren, über erfolgskritische Momente in ihrem Leben zu sprechen. Was haben sie getan, wie haben sie gedacht, wie motiviert waren sie, um auch außerhalb ihrer Komfortzone Probleme zu lösen oder Kollegen zu motivieren, mitzuziehen. Diese Momente können sowohl beruflicher wie auch privater Natur sein. Oft merkt man schon an der Wahl der Worte, ob das Mindset passt - spricht der Bewerber oft von "Wir" und "Ich", oder allgemein von "man"? Viele sind in ihren früheren Positionen als One-Man-Show gescheitert, weil ihnen beispielsweise gewisse Rahmen und Leitplanken gefehlt haben. Diese Menschen brauchen einen "Manager", der nicht komplett hierarchisch über ihnen sitzt, sie aber motiviert und begeistert.

CW: Wie und wo finden Sie diese Leute?

Razum: Als internationales Unternehmen stellen wir fest, das an unseren Standorten in der Schweiz vielleicht einer von zehn Bewerbern unseren Erwartungen entspricht. In Osteuropa, wo ein Großteil unserer Softwareentwickler tätig ist, gibt es weniger Masse an Bewerbern, aber dort entspricht im Durchschnitt fast die Hälfte der Kandidaten unserem Bild. Deutschland ist ein Umfeld, wo viel Bewegung im Markt herrscht, liegt aber mit einem Drittel im soliden Mittelbereich. Ein weiterer wichtiger Punkt, den es dabei im Hinterkopf zu behalten gilt: Haltung und Neugierde sticht Fachwissen. Fachwissen ist natürlich immer ein Thema, aber nicht mehr in der Tiefe und Ausgeprägtheit wie früher. Man könnte sagen: "Hire for attitude, train for skills" - wenn ein Mitarbeiter charakterlich zu uns passt, macht ihn das noch wertvoller für uns.

CW: Was bietet Ihr Unternehmen den Mitarbeitern, um beispielsweise gegen Microsoft und Co. zu bestehen?

Razum: Wir bieten unseren Mitarbeitern einen Mix aus Eigenverantwortung und Selbstbestimmung, die ihren Charakter unterstützt. Mit viel Selbständigkeit auf der einen Seite und richtungsweisenden Leitplanken und Vorgaben auf der anderen Seite. In gewisser Weise ist jeder Mitarbeiter ein kleiner Unternehmer mit eigener Zeiteinteilung und Priorisierung, der aber von einer Hierarchie unterstützt wird, die ihm Struktur, Organisation und Systeme an die Hand gibt. Nicht als Kontrollsystem, sondern zur Unterstützung. Wir wollen ein Arbeitsumfeld schaffen, dass sich durch gelebtes Vertrauen, Transparenz, eine offene Fehlerkultur und disziplinierte Selbstverantwortung auszeichnet. Unsere regelmäßigen internen Team-Meetings dienen nicht rein der Erfolgsabfrage, sondern dem Austausch von Know-How. Das birgt natürlich die Gefahr, dass wir durch diese reduzierten Kontrollmechanismen auch erst relativ spät bemerken, wenn nicht die entsprechenden Erfolge kommen. Von diesen Mitarbeitern trennen wir uns aber auch wieder, wenn wir Defizite erkennen.

CW: Auf welche Herausforderungen in puncto Personal und Organisation müssen sich Arbeitgeber künftig einstellen?

Razum: Damit Unternehmen flexibel auf die unvorhersehbaren Veränderungen am Markt reagieren können, werden langfristige Planungen, Vorgaben, Kontrollen und bürokratische Strukturen bald der Vergangenheit angehören. Ich glaube, dass sich Arbeitgeber noch mehr anstrengen müssen, um agile Umfelder für Mitarbeiter zu schaffen. Wir werden uns wegbewegen von starren Hierarchien und Organisationsstrukturen, hin zu selbstorganisierten, abteilungsübergreifenden Netzwerkstrukturen. Es wird dann weniger darum gehen, die soundsovielte Vertriebsperson einzustellen, sondern darum, was in den kleinen, aufgabenorientierten Sub-Zellen und für die Innovationskultur der jeweiligen Unternehmen benötigt wird. Die digitale Transformation begünstigt diese Entwicklung und wird die Zusammenarbeit erleichtern.