Unter dem Begriff "Teaming" entwickelte Amy Edmondson das theoretische Gerüst für einen neuen Ansatz der Zusammenarbeit, nach dem sich Projektteams je nach Zielsetzung in wechselnder Zusammensetzung einer Aufgabe widmen. Dazu analysierte die Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School die Aufgaben und Anforderungen an Mitarbeiter in einer Wirtschaft, die auf schnelle und ständige Veränderungen setzt.
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Ihr Ergebnis: Eingespielte Teams garantieren nicht unbedingt den erfolgreichen Abschluss eines Projekts, denn oft übersteigen die Anforderungen ihren Erfahrungsschatz und ihr Wissen. Projekt-Manager greifen in solchen Situationen auf das Know-how von Mitarbeitern aus anderen Abteilungen oder von Externen zurück, um gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
Gelungene Beispiele für diese Arbeitsweise liefert Edmondson in einem umfangreichen Beitrag in der Juni-Ausgabe des Magazins "Harvard Business Manager". Als Beispiel wird der Bau des Schwimmzentrums "Water Cube" anlässlich der Olympischen Spiele 2008 in Peking genannt: Ein interdisziplinär zusammengesetztes Team war nur für dieses eine Projekt zusammengestellt worden. In der Baubranche wird diese Form der Zusammenarbeit längst praktiziert, denn an Wettbewerben für größere Vorhaben nehmen oftmals Teams aus Architekten- und Ingenieurbüros teil, die nur für diese Aufgabe eine Zusammenarbeit vereinbaren. Diese Arbeitsweise erobert nun auch den Arbeitsalltag in der IT-Welt. Als gelungenes Beispiel führt die Professorin den Mobilfunkhersteller Motorola an. Im Jahr 2003 entwickelte ein 20-köpfiges Projektteam aus Ingenieuren und Experten aus unterschiedlichen Abteilungen in Rekordzeit das überaus erfolgreiche Handy "Razr".
Teaming braucht Toleranz
Doch diese interdisziplinäre Arbeitsweise birgt auch Risiken, wie die Wissenschaftlerin ausführt.Während der Projektleiter eines erfahrenen Teams um die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter weiß und gelernt hat, damit umzugehen, erfordert Teaming gerade in der Zusammenarbeit mehr Flexibilität sowie Toleranz von jedem Einzelnen.
Denn wenn Experten aus unterschiedlichen Fachbereichen zusammenkommen, prallen mitunter Welten aufeinander. Unterschiedliche Arbeitsstile, sprachliche Hürden sowie Loyalitäten zu den eigenen Vorgesetzten können für Spannungen sorgen und die Arbeit erschweren. Ein Projektleiter neuer Prägung sollte also keine Angst vor unübersichtlichen Situationen haben, denn diese gilt es zu managen.
Die Harvard-Professorin Edmondson entwickelte anhand gelungener Beispiele Strategien, an denen sich Projektleiter orientieren können. Eine davon zielt darauf ab, den Umfang einer Aufgabe möglichst genau zu definieren, zu klassifizieren und die Grenzen abzustecken. Während eines Vorhabens lassen sich, anders als in der klassischen Projektarbeit, nicht alle Schritte in klar abgegrenzte Phasen unterteilen, die nach einer vorher festgelegten Reihenfolge nacheinander abgearbeitet werden. Vieles wird parallel entwickelt, und anschließend sind diese Puzzleteile zu einem Ganzen zusammenzufügen.
- So kommen Sie groß raus ... oder?
Sie möchten, dass Ihre Projekte zäh verlaufen, weil Sie sich damit in der Firma profilieren können? Dann folgen Sie den Ratschlägen von Jürgen Rohr. - Tipp 1
Setzen Sie die Verantwortlichen unter Termindruck. Mit engen Terminen stellen Sie sicher, dass möglichst wenige Betroffene ins Boot geholt werden. Damit vermeiden Sie die sowieso unnötigen Diskussionen um Meinungs- sowie Wahrnehmungsunterschiede. - Tipp 2
Starten Sie mit einer problem-orientierten Ist-Analyse. Fragen Sie immer zuerst danach, was nicht gut läuft. Damit fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf die Schwächen der Organisation. Sie stellen sicher, dass niemand auf die Idee kommt, sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. - Tipp 3
Geben Sie möglichst kein zusammenfassendes Feedback. Halten Sie die Betroffenen im Unklaren. Das fördert zwar die Gerüchteküche, hält aber den Änderungsaufwand für die Konzeptionierer gering. Sie erhalten schon mit dem ersten Wurf ein Konzept aus einem Guss - ohne lästige und zeitaufwändige Anpassung an unterschiedliche Wahrnehmungen der Beteiligten. - Tipp 4
Lassen Sie das Konzept ohne Beteiligung der Betroffenen ausarbeiten. Hier können Sie Aufwand und Budget einsparen. Jeder Betroffene wird mit seinen individuellen Ansichten sowieso nur das Konzept verwässern. Außerdem: Wenn ein Außenstehender den Sollzustand konzipiert, kommt endlich frischer Wind in die Organisation. - Tipp 5
Vermitteln Sie das Konzept frontal mit mindestens 100 PowerPoint Slides. Hier gilt: Je mehr Input, desto weniger lästige Rückfragen. Halten Sie das Präsentationstempo hoch. Planen Sie ja keine Zeit für die Diskussion ein. Das Konzept steht. Basta! - Tipp 6
Planen Sie keine Zeit für die Überarbeitung des Konzepts ein. Das wäre ja noch schöner: Sie planen knapp bei Budget und Terminen und wollen sich den Erfolg nicht durch unplanbare Überarbeitungsaufwände vermiesen lassen. Denn jede Überarbeitungsschleife würde den schönen Entwurf zerstören. - Tipp 7
Schränken Sie die Zugriffsrechte auf neue Tools möglichst stark ein. Ganz wichtig: Wenn Sie im Rahmen der Organisationsentwicklung neue Werkzeuge (zum Beispiel ein IT-System) einführen, achten Sie darauf, dass niemand außer den Konzeptionierern in der Lage ist, die Werkzeuge anzupassen. - Tipp 8
Lassen Sie die Betroffenen beim Umsetzen des Konzepts alleine. In diesem Punkt gilt das Motto: Die Leute werden sich schon umgewöhnen. Durch die Unterstützung während der Umsetzungsphase könnte wiederum das sorgfältig ausgearbeitete Konzept verwässert werden. Das ist unbedingt zu vermeiden. - Tipp 9
Vermeiden Sie persönlichen Kontakt zwischen den Beteiligten. Stellen Sie sich vor, was Sie hier an Reisekosten einsparen können. Diskussionen können auch per E-Mail geführt werden. Das spart richtig Geld. - Tipp 10
Betrachten Sie jegliches Feedback als persönliche Kritik. Wenn jemand mit einem Feedback zu Ihnen kommt, will er damit eigentlich sagen, dass Sie Ihre Arbeit nicht richtig gemacht haben. Das wirkt sich schlecht auf Ihr Selbstwertgefühl aus. - So kommen Sie groß raus ... oder?
Sie möchten, dass Ihre Projekte zäh verlaufen, weil Sie sich damit in der Firma profilieren können? Dann folgen Sie den Ratschlägen von Jürgen Rohr. - Tipp 1
Setzen Sie die Verantwortlichen unter Termindruck. Mit engen Terminen stellen Sie sicher, dass möglichst wenige Betroffene ins Boot geholt werden. Damit vermeiden Sie die sowieso unnötigen Diskussionen um Meinungs- sowie Wahrnehmungsunterschiede. - Tipp 2
Starten Sie mit einer problem-orientierten Ist-Analyse. Fragen Sie immer zuerst danach, was nicht gut läuft. Damit fokussieren Sie die Aufmerksamkeit aller Beteiligten auf die Schwächen der Organisation. Sie stellen sicher, dass niemand auf die Idee kommt, sich auf den Erfolgen der Vergangenheit auszuruhen. - Tipp 3
Geben Sie möglichst kein zusammenfassendes Feedback. Halten Sie die Betroffenen im Unklaren. Das fördert zwar die Gerüchteküche, hält aber den Änderungsaufwand für die Konzeptionierer gering. Sie erhalten schon mit dem ersten Wurf ein Konzept aus einem Guss - ohne lästige und zeitaufwändige Anpassung an unterschiedliche Wahrnehmungen der Beteiligten. - Tipp 4
Lassen Sie das Konzept ohne Beteiligung der Betroffenen ausarbeiten. Hier können Sie Aufwand und Budget einsparen. Jeder Betroffene wird mit seinen individuellen Ansichten sowieso nur das Konzept verwässern. Außerdem: Wenn ein Außenstehender den Sollzustand konzipiert, kommt endlich frischer Wind in die Organisation. - Tipp 5
Vermitteln Sie das Konzept frontal mit mindestens 100 PowerPoint Slides. Hier gilt: Je mehr Input, desto weniger lästige Rückfragen. Halten Sie das Präsentationstempo hoch. Planen Sie ja keine Zeit für die Diskussion ein. Das Konzept steht. Basta! - Tipp 6
Planen Sie keine Zeit für die Überarbeitung des Konzepts ein. Das wäre ja noch schöner: Sie planen knapp bei Budget und Terminen und wollen sich den Erfolg nicht durch unplanbare Überarbeitungsaufwände vermiesen lassen. Denn jede Überarbeitungsschleife würde den schönen Entwurf zerstören. - Tipp 7
Schränken Sie die Zugriffsrechte auf neue Tools möglichst stark ein. Ganz wichtig: Wenn Sie im Rahmen der Organisationsentwicklung neue Werkzeuge (zum Beispiel ein IT-System) einführen, achten Sie darauf, dass niemand außer den Konzeptionierern in der Lage ist, die Werkzeuge anzupassen. - Tipp 8
Lassen Sie die Betroffenen beim Umsetzen des Konzepts alleine. In diesem Punkt gilt das Motto: Die Leute werden sich schon umgewöhnen. Durch die Unterstützung während der Umsetzungsphase könnte wiederum das sorgfältig ausgearbeitete Konzept verwässert werden. Das ist unbedingt zu vermeiden. - Tipp 9
Vermeiden Sie persönlichen Kontakt zwischen den Beteiligten. Stellen Sie sich vor, was Sie hier an Reisekosten einsparen können. Diskussionen können auch per E-Mail geführt werden. Das spart richtig Geld. - Tipp 10
Betrachten Sie jegliches Feedback als persönliche Kritik. Wenn jemand mit einem Feedback zu Ihnen kommt, will er damit eigentlich sagen, dass Sie Ihre Arbeit nicht richtig gemacht haben. Das wirkt sich schlecht auf Ihr Selbstwertgefühl aus.
Die Kunst besteht darin, dass ein Projektleiter nicht immer alle Teammitglieder in jeden Arbeitsschritt einbindet, sondern ergebnisorientiert arbeitet. Das spart Zeit, verlangt aber von der Führungskraft einen Blick fürs Ganze. Dabei schaffen klare Strukturen den nötigen Überblick. Den Teammitgliedern helfen beispielsweise im Intranet hinterlegte Listen mit Namen, Aufgaben und Kurzbiografien jedes am Projekt Beteiligten, um sich schnell einen Überblick zu verschaffen und bei Bedarf den Kollegen zu finden, der einem weiterhelfen kann.
Überhaupt spielt Vertrauen eine wichtige Rolle. Nur wenn sich die Teammitglieder, die sich oftmals nicht persönlich kennen und an verschiedenen Standorten arbeiten, gegenseitig vertrauen, kann die Zusammenarbeit gelingen. Herrschen Unsicherheit, Missgunst oder Angst vor, steuern große Projekte auf ernsthafte Probleme zu. Außerdem plädiert die Professorin für eine offene Arbeitsatmosphäre, in der Teammitglieder ihre Fehler eingestehen können. Teamleiter benötigen deshalb Erfahrung und Fingerspitzengefühl, um solche Schwierigkeiten früh zu erkennen und gegenzusteuern.
Misserfolge schnell vergessen
Entscheidend für den Erfolg ist deshalb die Führungskraft. Noch mehr als in herkömmlichen Projekten kommt es darauf an, Zeitpläne zu erstellen und Aufgaben zu priorisieren, so dass Teilergebnisse, die oft Grundlage für die weitere Arbeit sind, pünktlich geliefert werden. Sind die Ziele des Projektleiters klar und gemeinsame Werte definiert, können die einzelnen Mitarbeiter effektiver zusammenarbeiten, so die Erfahrung von Edmondson.
- Zusammenführen
Verschiedene Meinungen, Blickwinkel und Fakten in die eigene Arbeit integrieren. - Aufmerksam sein
Gut zuhören, um Meinungen anderer zu berücksichtigen. - Nachdenken
Konsequent und regelmäßig beobachten, diskutieren und über Ablauf und Ergebnisse des Projekts reflektieren. - Flexibel bleiben
Mit Unvorhergesehenem rechnen und offen für Neues sein. - Offen kommunizieren
Dazu gehört, authentisch miteinander umzugehen, Fehler einzugestehen, Probleme anzusprechen und Ideen zu erklären. - Wie verhalte ich mich in Projekten?
Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, gibt Tipps für eine erfolgreiche Arbeit im Team.
Doch selbst mit einer exzellenten Vorbereitung bleiben Fehler und Rückschläge nicht aus. Die Professorin ermutigt deshalb die Protagonisten, möglichst schnell aus Misserfolgen zu lernen. Das Gleiche gilt auch für persönliche Konflikte in bunt zusammengewürfelten Teams. Oft reiche die Aufforderung des Projektleiters an seine Mitarbeiter, sich in die Gedankenwelt der Kollegen hineinzuversetzen, um das Konfliktpotenzial zu verringern, ermuntert die Wissenschaftlerin. Ihr Fazit fällt optimistisch aus: Teaming erfordert vor allem Mut zur Lücke, Neugier und die Bereitschaft, ständig dazuzulernen. Gelingt dieser Spagat, engagiert sich jedes Teammitglied mehr, und die Arbeit macht allen Spaß - auch zum Vorteil des Auftraggebers.