Goldene Zeiten für Troubleshooter

21.01.2004
Von 
Alexandra Mesmer war bis Juli 2021 Redakteurin von Computerwoche und CIO-Magazin.

"Bei der Tätigkeit als Interims-Manager ist oft das kleine Einmaleins gefragt, da IT-Prozesse, die in vielen Unternehmen als selbstverständlich gelten, zwar auf dem Papier stehen, aber in der Vergangenheit nicht konsequent umgesetzt wurden", so Baurs Fazit aus seiner bisherigen Tätigkeit.

Die Suche nach neuen Kunden

Eine ähnliche Erfahrung machte Ekart Weis, als er die IT-Tochter eines Versicherungskonzerns auf Vordermann brachte. Hauptaufgabe war, neue Kunden für die aufwändig entwickelte Standardsoftware zu finden, um so den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Zugute kam dem Betriebswirt, dass er in der Vergangenheit in der Assekuranz-, Beratungs- und IT-Branche Führungspositionen innehatte, bevor er sich 1996 mit dem Beraterhaus Ekart Weis & Partner selbständig machte. Neben einschlägiger Berufserfahrung sind für Weis Sozialkompetenz und pragmatisches Denken die wichtigsten Talente, die ein Manager auf Zeit mitbringen muss.

Darum sprach er auch als Erstes mit den Mitarbeitern, um die wichtigsten halten zu können: "Das Know-how der Beschäftigten ist das Kapital eines Softwarehauses. Entlassungen sind in der Regel das falsche Signal in den Markt." Stattdessen sparte Weis Sachkosten ein, indem er beispielsweise die großzügigen Mietflächen reduzierte. In Workshops erarbeite er mit den entscheidenden Mitarbeitern gemeinsam eine Strategie, "die Motivation steigt, wenn jeder erkennt, dass er seine Ideen auch umsetzen kann".

Vertrauen versuchte der Interims-Manager nicht nur in der eigenen Mannschaft, sondern auch bei den verbliebenen Kunden aufzubauen. Am runden Tisch machte er den DV-Chefs der Kunden klar, dass die Software weiterentwickelt werde, und fragte sie nach ihren künftigen Anforderungen an die Lösung. Ziel war es, die Produkte nach den Wünschen der Kunden zu gestalten und diese in die Entwicklung eng einzubinden. So zufrieden gestellte Kunden könnten als Multiplikatoren im Markt fungieren, so Weis. Dazu kamen verstärkte Marketing- und Vertriebsaktivitäten wie Vorträge auf Fachtagungen oder Firmenstände auf wichtigen Messen.

Die Rechnung ging schließlich auf: Ein neuer Großkunde war gewonnen, und weitere folgten. Für Weis war die Zeit gekommen, sich zurückzuziehen. Ein erfolgreicher Interims-Manager zeichnet sich in seinen Augen auch dadurch aus, dass er die Macht wieder abgibt, sobald der Turnaround geschafft ist.