von Angelika Fritsche und Veronika Renkes*
"geld allein macht nicht glücklich" - was der Volksmund schon immer behauptet hat, ist nun auch bei Informatikern und Ingenieuren mit IT-Know-how auf fruchtbaren Boden gefallen. Die Frage "Wer bietet mehr" zielt längst nicht mehr nur auf die Lohntüte ab (siehe auch Kurzprofile auf den folgenden Seiten). Die Kasse muß stimmen - das setzt der IT-Nachwuchs voraus, und die alten Hasen sowieso. Was zählt, sind die zusätzlichen Leistungen.
"Bewerber wollen nicht nur wissen, wie ihre Aufgabe aussieht, sondern auch, wieviel Spaß sie dabei haben können. Die Sinnfrage wird immer drängender gestellt", beschreibt der Frankfurter Personalberater Wolf Liebrecht das Dilemma der Personalchefs. Die nachgefragten Qualifikationen sind rar. Der IT-Nachwuchs kann sich die plötzliche Besinnung auf Selbstverwirklichung und Lebensfreude leisten. Firmen, die weiterhin auf Wachstumskurs bleiben wollen, können sich dieser Erkenntnis nicht länger verweigern.
"Dem Trend zur stärkeren Individualisierung der Mitarbeiterbedürfnisse müssen die Unternehmen folgen, indem sie ihre Vergütungssysteme ebenfalls individualisieren", faßt Marcus Minten, Berater bei der Frankfurter Niederlassung des US-Vergütungsspezialisten Towers Perrin, die Ergebnisse einer Studie in den USA, Großbritannien und Deutschland zusammen.
Die Gehaltsskala ist nach oben offen
Bisher fällt den Arbeitgebern vor allem eine Antwort ein: Sie reagieren auf die Umkehrung der Marktverhältnisse mit der Erhöhung der Gehälter - sowohl, um neue Mitarbeiter zu finden als auch, um vorhandene Kräfte zu halten. Die Einstiegsgehälter für Diplominformatiker und für andere Hochschulabsolventen mit IT-Kenntnissen liegen im Schnitt zwischen 65 000 und 80 000 Mark - die Skala ist nach oben offen. Viele Personaler klagen darüber, daß die Bewerber mit utopischen Gehaltsvorstellungen in die Vorstellungsgespräche kommen. Da werden schon mal 120 000 Mark Jahresgehalt gefordert - und das von einem Berufsanfänger.
Die Unternehmen streiten vehement ab, daß sie sich auf solche überhöhten Forderungen einlassen. Im Notfall nehmen sie diese dann aber doch in Kauf, hat Franz von Peez, Geschäftsführer der Münchener Productivity EDV Beratungs- und Handels GmbH, beobachten können: "Schließlich sind die Berufseinsteiger alle darauf getrimmt, daß sie zwischen 75000 und 80000 Mark pro Jahr verdienen können." Das sei eine "ziemliche Stange Geld" für die Qualifikation, die ein Anfänger tatsächlich mitbringt. Das rechne sich laut von Peez nur dann, "wenn wir den Kunden 1000 Mark pro Tag für den Einsatz eines Berufsanfängers in Rechnung stellen könnten."
Doch dazu sind die Kunden in der Regel nicht bereit. Schuld an den inflationären Preisen und überzogenen Erwartungen seien die Unternehmen selbst, meint der Münchner IT-Manager: "Die meisten IT-Stellen werden nach dem Gießkannenprinzip vergeben. Beratungs- und Softwarehäuser ködern die Berufsanfänger mit hohen Gehältern und hochtrabend klingenden Titeln, ohne daß ihnen genau vermittelt wird, was sie eigentlich erwartet."
Die Kleinen beißen die Hunde
Kleine Unternehmen wie Productivity bekämen die Folgen zu spüren. Hochschulabsolventen ohne großartige Berufserfahrung wollten gleich als Projektleiter einsteigen, erzählt von Peetz. Wenn man sie dann allerdings nach einer Budgetkalkulation frage, beginne "das große Stottern".
Auch Anja Pfeiffer, Personalreferentin bei der Cenit AG mit Sitz in Stuttgart, die unter anderem CAD-Systeme, Dokumenten-Management, Intranet- und E-Commerce-Lösungen anbietet, wird ständig mit unrealistischen Vorstellungen von Bewerbern konfrontiert: "Wir müssen horrenden Lohnvorstellungen, nicht selten zwischen 85000 und 90000 Mark pro Jahr, in jedem Bewerbungsgespräch gegensteuern." Das 315 Mitarbeiter zählende Systemhaus bietet Berufseinsteigern Festgehälter zwischen 70000 und 75000 Mark im Jahr.
"Das wird im Rekrutierungsprozeß positiv aufgenommen, da man als Berufseinsteiger in den ersten sechs bis zwölf Monaten sehr viel Ausbildung genießt und noch wenig produktiv einsetzbar ist", erinnert die Stuttgarter Personal-Managerin. Es sei nicht fair, in dieser Phase einen Teil des Gehaltes schon an Ziele zu binden. Mitarbeiter, die schon längere Zeit bei Cenit arbeiten, könnten in den Genuß eines Bonus kommen - in der Regel werde dieser beim Erreichen persönlicher Ziele ausgezahlt. "Das trägt zu einer stärkeren Bindung bei", ist Pfeiffers Erfahrung. In der heutigen Lage könne ein Vergütungsmodell aber nur bedingt zur Bindung beitragen, da viele Unternehmen im Wettbewerb um Mitarbeiter oftmals "jeden Preis" bezahlten und entgangene Boni erstatteten - eine Einschätzung, die durch aktuelle Umfragen in den USA (siehe S. 8) bestätigt wird.
Bei UUNET-Deutschland in Dortmund, einem Internet-Carrier mit 300 Mitarbeitern, davon 150 Computerfachleuten, setzt man auf ein ganzes Paket an Maßnahmen, um das Interesse des stark umworbenen und somit um so mehr wählerischen IT-Nachwuchses auf sich zu lenken: "Mitarbeitern bieten wir ein Gesamtpaket aus fünf Bausteinen an: Gehalt, soziale Leistungen, Stock-Options, ein tolles Unternehmensklima mit guten Möglichkeiten, sich einzubringen, und guten Personalentwicklungs- und Karriereperspektiven", erläutert Andreas Grieger, Direktor Human Resources bei UUNET.
Den Gehaltspoker, der die Preise kaputtmacht, will das IT-Unternehmen nicht mitmachen: "Wir reden über vernünftige Entwicklungsperspektiven, um dem Bewerber zu verdeutlichen, daß wir an einer längerfristigen Zusammenarbeit interessiert sind und er bei uns die Chance hat, seinen Berufsweg mitzugestalten - bei einem vernünftigen Gehalt", so Grieger. Einsteiger erhalten 75 000 bis 80 000 Mark und zusätzliche soziale Leistungen, wie Krankengeld, vermögenswirksame Leistungen und Freistellungen. Die Gehälter, auch für langjährige Mitarbeiter, setzen sich aus einem Fixbetrag und einem variablen Anteil im Verhältnis 80 zu 20 Prozent zusammen - eine Regelung, die auch andere IT-Unternehmen praktizieren.
"Die variable Vergütung ist an den Unternehmenserfolg gekoppelt", erläutert Grieger. Es sei wichtig, daß alle Mitarbeiter begreifen, daß ihre Tätigkeit auch Auswirkungen auf den gesamten Unternehmenserfolg hat. Daneben spielten aber auch qualitative und quantitative Ziele für die Gehaltsbestimmung des einzelnen Mitarbeiters eine Rolle. UUNET wuchert bei der Mitarbeiterrekrutierung mit zwei Pfründen, die bei Bewerbern derzeit offensichtlich hoch im Kurs stehen: Die Option, in internationalen Projektteams arbeiten zu können, und das hohe technische Niveau. Grieger: "Wir sind ein weltweit operierendes Unternehmen, haben immer den neuesten Cisco-Router und befinden uns an der Spitze der Internet-Technologien." Für einen Techniker spielten solche Voraussetzungen eine entscheidende Rolle bei der Wahl des Arbeitgebers.
Diese Erfahrungen kann Birgit Ossendorf-Will, Personalchefin bei der Sybase GmbH in Düsseldorf, nur bestätigen. Das amerikanische Unternehmen Sybase gehört zu den zehn weltweit größten Softwareherstellern und ist in Deutschland seit 1989 vertreten. "Für Mitarbeiter, die am High-Tech-Markt interessiert sind, bieten unsere Produkte die richtige Herausforderung." Das sei aber nur eine Kategorie. "Ich glaube, daß für jeden Mitarbeiter das Unternehmensklima das allerwichtigste ist - das Gehalt muß sowieso stimmen", so die Düsseldorfer Personalerin.
Neben einem Fixgehalt von 65 000 bis 70 000 Mark für Einsteiger werden alle Mitarbeiter mit einem Bonussystem am Unternehmenserfolg beteiligt. Es gibt einen variablen Gehaltsanteil, Prämien für besondere Leistungen und Aktienoptionen. Die variablen Vergütungsanteile, zirka zehn Prozent des Jahresgehalts, sind auf das jeweilige Land oder den Geschäftsbereich zugeschnitten, in dem der Mitarbeiter tätig ist. Für Beschäftigte in der Verwaltung dient der Unternehmenserfolg in Deutschland als Maßstab, für Manager zählt der europaweite Erfolg. Als zusätzliche soziale Leistungen nennt Ossendorf-Will die Lebensversicherung, die der Mitarbeiter beim Verlassen des Unternehmens mitnehmen kann.
10 000 Mark bei Vertragsunterzeichnung
Bewußt habe sich Sybase - wie übrigens auch UUNET - gegen eine zusätzliche Altersversorgung entschieden: "Einen jungen Mitarbeiter kann man nicht mit einer Rentenkasse locken. Die wollen etwas, was sofort greifbar ist", berichtet die Sybase-Personalexpertin. Andere IT-Firmen sehen das offensichtlich anders: Sie stellen ihren Mitarbeitern eine zusätzliche Altersversorgung bereit. Dabei wird sie häufig so konzipiert, daß sie die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden soll. Auch wenn Geld allein nicht ausreicht, vor allem nicht, um Mitarbeiter langfristig zu binden, dient es dem Gros der Unternehmen zunächst als eine Art Einstiegsdroge: Die Berührungsängste gegenüber Headhuntern nehmen merklich ab, das gilt natürlich vor allem dann, wenn High-Potentials gewonnen werden sollen. Langsam etablieren sich auch Sign-On-Boni-Regelungen: Bei Vertragsunterzeichnung erhalten die Kandidaten Beträge von 10 000 Mark und mehr gezahlt, bestätigt
Minten von Towers Perrin. "Manchmal laufen die Unternehmen allerdings blind da rein, ohne sich abzusichern. Die Erhöhung des Grundgehaltes reicht nicht aus. Noch haben viele Unternehmen nicht die Komplexität der heutigen Erwartungen von hochqualifizierten Mitarbeitern erkannt", stellt Minten fest. Doch gute Ideen sind rar: Sowohl die Rekrutierungs- als auch Mitarbeiterbindungsprogramme sind recht uniform. So legen fast alle Befragten hier ein Schwergewicht auf Boni für besondere Leistungen und projektbezogene Prämien. Gelegentlich finden auch Absprachen mit der Konkurrenz statt, um Abwerbungen zu verhindern. Neben Incentives wie Firmenwagen, Mobiltelefon, Kreditkarten, Reisen, Parties und Events wird als besonders erfolgreich eine offene und freundliche Unternehmenskultur angesehen.
Ein weiteres Schlagwort heißt "Stock options". Die Idee amerikanischer Unternehmer, den Nachwuchs über Aktienpakete an der Firma zu beteiligen und damit zu binden, hat inzwischen auch in Deutschland Nachahmer und Anhänger gefunden. Immerhin wird von immer mehr Unternehmen bereits praktiziert. Zudem ergaben, daß viele Firmen über diese Modelle der Mitarbeiterbeteiligung nachdenken und in Erwägung ziehen, Aktienoptionen in nächster Zeit einzuführen.
Ein Paradebeispiel ist die SAP AG. Sie führte Mitte 1998 mit dem "Stock Appreciation Rights Program" - kurz "Star" genannt - eine etwas abgewandelte Methode des wertorientierten Bonussystems ein. Star sieht vor, daß sich die rund 8000 Mitarbeiter, die vor dem 1. Juli 1996 einen unbefristeten Vertrag erhalten hatten, einen Teil der Vergütung innerhalb einer festgelegten Zeitspanne bar auf die Hand auszahlen lassen können. Die Höhe des "Aktiengehalts" hängt dabei von der Kursentwicklung der SAP-Vorzugsaktie ab.
Mehr Motivation durchAktienoptionen
Die Mitarbeiter partizipieren an der Kursentwicklung der Vorzugsaktie ihres Arbeitgebers nach zuvor festgelegten prozentualen Quoten. Ausgehend von einem Kurs der Vorzugsaktie von 785 Mark zu Beginn des Programms erhält jeder Mitarbeiter in drei gleichen aufeinanderfolgenden Raten eine Auszahlung der Wertsteigerung. Mit Hilfe von Star wollte und will sich die SAP ein Plus bei der Suche nach den heißbegehrten IT-Profis verschaffen, gleichzeitig aber auch einen erheblichen Motivationseffekt erzielen.
Das sieht man beim Internet-Carrier UUNET ähnlich: "Mitarbeiter, die am Unternehmen beteiligt sind, werden alles tun, um dessen Erfolg voranzutreiben", ist Personalmann Grieger überzeugt. UUNET-Mitarbeiter können von der amerikanischen Muttergesellschaft MCI-Worldcom Aktien beziehen. "Das soll den Unternehmergedanken bei den Mitarbeitern stärken und ist obendrein ein lukrativer Anreiz." Viele Mitarbeiter, so Grieger, nehmen die Aktienoptionen gern als zusätzliche Altersversorgung wahr. Auf Motivation durch Aktienoptionen setzt auch die deutsche Sybase-Tochter in Düsseldorf.
Mitarbeiter, die gute Leistungen erbringen, erhalten Aktienoptionen oder haben die Möglichkeit, an einem Aktienkaufplan teilzunehmen. Dort können sie zu einem günstigen Preis Sybase-Aktien mit maximal zehn Prozent ihres Gehalts monatlich erwerben. Der Kaufplan hat bei den Mitarbeitern eine hohe Akzeptanz, auch weil sie die Aktien jederzeit wieder abstoßen können. Außerdem führt der Aktienbesitz zu einer größeren Identifikation mit dem Unternehmen, glaubt Personalchefin Ossendorf-Will.
In den USA setzen die Firmen als Antwort auf die hohe Abwanderungsrate von IT-Spezialisten verstärkt auf Mitarbeiterbindungs-Bonusprogramme (siehe Kasten). In Deutschland werden diese nach einer aktuellen Untersuchung von Towers Perrin allerdings noch viel zu wenig genutzt. Sie können im Wettlauf um Hot Skills und Topkräfte ein Vorteil sein - allerdings nur eingeschränkt. Denn - so die US-Erfahrungen - die Konkurrenz zieht schnell nach und Mitarbeiter sehen die Bonusregelungen sehr bald als selbstverständlich an.
Die neueste Technologie überzeugt den Nachwuchs
Für Vergütungsberater Minten sind die Bonussysteme zudem zu reaktiv. "Diese Formen der zumeist baren Entlohnung berücksichtigen zu wenig, warum sich Mitarbeiter für ein bestimmtes Unternehmen entscheiden und schon gar nicht die Beweggründe für einen Wechsel." Sie erfassen, so Minten, nicht den Kern der Problematik. "Firmen können sich nur dann von der Konkurrenz abheben, wenn es ihnen gelingt, die materiellen und immmateriellen Vergütungselemente auszuwählen, die wirklich die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter abdecken."
Wenn aber Geld das einzige Mittel ist, mit dem ein Unternehmen seine Mitarbeiter zu halten versucht, hat es langfristig schlechte Karten in der Hand: Es gibt immer auch andere Arbeitgeber, die mehr zahlen. IT-Professionals gehen dorthin, wo die neueste und interessanteste Technologie ist, wo sie am besten bezahlt werden und wo sie kontinuierlich ihre Fähigkeiten weiterbilden können.
Um dem Druck des Arbeitsmarktes begegnen zu können, benötigen die Firmen dringend "maßgeschneiderte Personal-Marketing-Konzepte", ist sich Personalberater Wolf Liebrecht sicher: "Firmen müssen den gesamten Marketing-Mix fallbezogen einsetzen, um die wenigen Bewerber, die der Markt noch hergibt, für das jeweilige Unternehmen zu interessieren." Und zweitens müßten dringend die Personalentwicklungsstrategien unter die Lupe genommen werden, wollen die Computerfirmen ihren Erfolgskurs fortsetzen. Doch Manager setzen beim Wachstum vor allem auf strategische Allianzen. Die Ressource Mensch, wenn auch in aller Munde, steht hinten an.
Grobe Profile helfennicht weiter
Zu diesem Ergebnis kommt auch eine aktuelle Befragung von Gemini Consulting bei weltweit 325 Topmanagern: "Wachstumskultur braucht gezielte Personalentwicklung. Führungskräfte müssen Bedingungen schaffen, die es ermöglichen, neue Chancen zu nutzen. Die Fähigkeit der Firmen sich darauf einzustellen, ist noch sehr limitiert", bringt Gemini-Managing Director Konrad Reiss das Hauptproblem auf den Punkt. Was vor allem fehle, so Reiss, sei ein systematisches Definieren der künftigen Kompetenzen.
"Man darf bei der Stellenbesetzung nicht weiter von groben Profilen ausgehen, sondern muß sehr spezifisch und detailliert bestimmen, welche Kompetenzen Mitarbeiter für ganz bestimmte Jobs mitbringen müssen", fordert der Branchenkenner. Um neue Mitarbeiter mit ins Boot zu nehmen, "müssen die Unternehmen Ziele bieten, die jeden Mitarbeiter dazu auffordern, sich entsprechend innovativ und wachstumsorientiert zu verhalten". Für Reiss gibt es darauf vor allem eine Antwort: "Die Manager müssen sich ihrer Führungsaufgabe stellen und die Personalfrage zur Chefsache erklären."
*Angelika Fritsche und Veronika Renkes sind freie Journalistinnen in Bonn.