Im Jahr 1954 veröffentlichte der Schriftsteller Friedrich Sieburg ein Buch mit dem Titel "Die Lust am Untergang". Er beschreibt darin anschaulich die Befindlichkeit der Deutschen zu jener Zeit, die gekennzeichnet war durch Mutlosigkeit, Skepsis gegenüber der Zukunft, Weltschmerz und ähnliche düstere Stimmungslagen. Dabei läßt er mehrfach durchblicken, daß es dafür keinen Grund gebe. Ähnliche Tendenzen haben die Aussagen, die heute von Politikern, Gewerkschaftern, Arbeitgeberverbänden und Unternehmen zur gegenwärtigen Wirtschaftslage gemacht werden. Ein Teil der verbreiteten negativen Stimmung resultiert sicher daher, daß zwar jeder einsieht, daß eine allgemeine Strukturveränderung notwendig ist, sich dann aber selbstgefällig zurücklehnt und darauf wartet, daß der jeweils andere damit anfängt.

Das kann nicht funktionieren. Im Effekt hat es die Bundesrepublik alle vorderen Plätze in den weltweiten Statistiken über Industrieländer gekostet. Es ist auch unredlich, dies vorrangig den Kosten der Wiedervereinigung zuzuschreiben.

Für die meisten Branchen sind Strukturveränderungen aber unvermeidlich. Die bisherigen Methoden zum Erhalt von Wettbewerbsfähigkeit sind ausgeschöpft, oder aber, was noch schlimmer ist, funktionieren grundsätzlich nicht mehr. Dazu zählen Verfahren wie: Kosten runter - Leute raus, schnelles Bereinigen von Fehlern ohne Beseitigung der Ursachen, das Festhalten an alten Organisationsstrukturen trotz vordergründiger Aktivitäten im Bereich des "Business Process Re-Engineering" und ähnliche Pseudo-Strukturveränderungen.

Hierzu zählt auch die Installation von Standard-Anwendungssoftware ohne ein langfristiges Unternehmenskonzept. Daß damit keine Strukturveränderungen zu bewältigen sind, hatte man schon einmal Mitte der 70er Jahre festgestellt.

Strukturwandel muß akzeptiert werden

Nun hätte eine Beschreibung der Stimmungslage dann keinen Sinn, wenn es nicht Methoden und Verfahren gäbe, diese Situation grundlegend zu ändern. Unter der Voraussetzung, daß alle "gesellschaftlich relevanten Gruppen" den Strukturwandel als unabdingbar akzeptieren, gibt es eben auch für alle "Gruppen" Methoden und Verfahren zu seiner Bewältigung.

Wenn in einer Präsentation eines namhaften deutschen Beratungsunternehmens, gehalten auf dem Kongreß des größten deutschen Softwareherstellers Anfang 1996 in Berlin, für das Scheitern von Business-Process-Re-Engineering-Projekten Gründe wie: mangelnde Unterstützung durch das Management, unzureichende Freistellung von Mitarbeitern, mangelnde Bereitstellung von Mitteln genannt werden, so hat dies mit dem Projektgegenstand nichts zu tun. An solchen grundlegenden Fehlern scheitern Projekte schon immer. Es gibt aber auch Methoden, so etwas zu verhindern.

Heute kann allgemein erwartet werden, daß das Management für große Projekte Vorgaben im Sinne von Visionen, Zielen, Strategien und kritischen Erfolgsfaktoren macht. All diese Vorgaben lassen sich nun darauf hin analysieren, ob sie sich im Schwerpunkt auf die Beseitigung von Mängeln aus der Vergangenheit beschränken oder aber von der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens her bestimmt sind.

Sind die Ziele hauptsächlich mängelorientiert, ergeben sich daraus häufig Handlungsschwerpunkte wie Ist-Analyse der bestehenden Situation, Ersetzen von Standardsoftware Version A gegen Version B etc. Außerdem soll es möglichst schnell gehen und nichts kosten. Wird die Geschäftsprozeßoptimierung als Thema für die Zeit nach der Software-Umstellung auf die Tagesordnung gesetzt, ist ihr Scheitern programmiert.

Erst die Strukturen, dann die Software ändern

Natürlich wird eine zukunftsbezogene Orientierung von Unternehmenszielen die Vergangenheit nicht ignorieren. Es soll lediglich klargestellt werden, was das Handeln bestimmt, speziell unter dem Kriterium "Strukturwandel".

Werden Unternehmensziele durch die Zukunft bestimmt, sind die Konsequenzen, wie in der Abbildung dargestellt, die folgenden: Man hat zu akzeptieren, daß massive Veränderungen in den Bereichen Führungsstruktur, Organisationsstruktur, Technologie und Informations-System-Infrastruktur anstehen. Die hierzu anzuwendenden Methoden sind die zur Einführung und Verbesserung von Geschäftsprozessen, die kontinuierlichen Verbesserungsprozesse, Qualitätsverfahren nach ISO 9000, flexible Organisations- und Gruppenstrukturen sowie anpaßbare Projektorganisationen.

Es läßt sich nun einmal nicht ändern: Wenn man den Strukturwandel will, oder gar dazu gezwungen wird, müssen neue Strukturen entwickelt werden. Bestehendes zu "verbessern" und als "neu" auszugeben ist Etikettenschwindel, wie ihn sich, ohne die Konsequenzen sofort zu spüren zu bekommen, nur die Politik leisten kann.

Der nächste Risikofaktor für eine erfolgreiche Geschäftsprozeßoptimierung ist der Umgang mit der bestehenden Aufbau- und Ablauforganisation. Während die jeweilige Ablauforganisation in Frage zu stellen noch so gerade akzeptiert wird, ist es nur sehr schwer durchzusetzen, daß die bestehende Aufbauorganisation nicht mit einer Geschäftsprozeßstruktur vereinbar ist.

Um dies zu begründen, müssen Frederick Taylor und seine "Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung" bemüht werden. Das Phänomen besteht doch darin, daß viele den Taylorismus abschaffen möchten, aber keiner so recht weiß, worauf Taylors Grundsätze beruhen.

Taylor hat, wie Henry Ford, das Prinzip der Arbeitsteiligkeit entwickelt, um dann die einzelnen Arbeitsschritte plan- und überwachbar zu machen. Moderner ausgedrückt heißt das, daß nach dem Verrichtungsprinzip gearbeitet wird und Aufbauorganisationen nach Funktionen gegliedert sind.

Taylor hat aber noch weitere Prinzipien entwickelt, die heute unverändert praktiziert, aber als solche kaum erkannt werden: die grundsätzliche Trennung von Planung und Ausführung von Funktionen. Er ging davon aus, daß der Planer über Wissen verfügen müsse, das der Ausführende nicht benötigt und nicht hat.

Nach Taylor obliegt Anweisung und Überwachung der Ausführenden der Hierarchie. Dem Ausführenden einer Arbeit wird die Beurteilung der Leistung in der Quantität zugestanden, die Beurteilung der Qualität ist jedoch Aufgabe der Hierarchie.

Es ist interessant zu beobachten, daß diese Kriterien bei zunehmender Automatisierung in der Produktion aufgegeben werden mußten, da die Technologie andere Rahmenbedingungen erforderte. Es sei nur an die völlige Änderung von Qualitätssicherungsverfahren erinnert, die in vielen Produktionen eine Teileendkontrolle überflüssig machte. Um so erstaunlicher ist es, daß sich diese Prinzipien nahezu in Reinkultur in den administrativen Bereichen der Unternehmen erhalten haben.

Doch nun zum Kern des Risikos. Alle vier Taylorschen Prinzipien sind mit dem Konzept des Prozesses und damit auch des Geschäftsprozesses unvereinbar. Der Verantwortliche für einen Geschäftsprozeß kann (noch besser im Team) ihn funktionsübergreifend definieren, wird ihn als Teamverantwortlicher planen und organisieren, wird das Ergebnis quantitativ und qualitativ verantworten und ist in der Prozeßgestaltung autonom. Von diesem Vorgehen ist nicht nur abhängig, daß die Geschäftsprozesse entsprechend gestaltet werden. Auch die laufende Optimierung und kontinuierliche Verbesserung werden überhaupt erst möglich.

Eine Möglichkeit, die Ernsthaftigkeit solcher Vorhaben zu testen, besteht darin, im jeweils konkreten Falle die Verantwortlichen im Unternehmen zu fragen, ob sie bereit seien, für die Dauer des Projektes die bestehenden Organisationsrichtlinien außer Kraft zu setzen. Aus den Reaktionen auf dieses Ansinnen lassen sich die Erfolgsaussichten für ein derartiges Projekt beurteilen.

Die Organisation muß den Prozessen entsprechen

Von der Akzeptanz dieser "Unverträglichkeit" hängt ein weiteres Kriterium für eine erfolgreiche Einführung von Geschäftsprozessen ab, die Befolgung der Regel nämlich: Organization follows process. Oder sehr frei übersetzt: Die jeweilige Organisationsstruktur ist ein Ergebnis der Gestaltung von Geschäftsprozessen.

Ein weiteres Feld für Fehlentwicklungen bei der Einführung von Geschäftsprozessen ist die Verknüpfung mit der Einführung oder dem Release-Wechsel von Standardsoftware. Hier ist zunächst zu beachten, daß es verschiedene Typen von Standardsoftware gibt. In diesem Beispiel ist nur die betriebswirtschaftliche Software gemeint.

Standardsoftware, wie sie von Microsoft angeboten wird, CAD-Software und Software zur Unterstützung der Automatisierung von Produktionsabläufen stellen in der Verbindung mit Geschäftsprozessen ein geringeres Risiko dar. Die beiden zuerst genannten sind eher als Werkzeuge zu sehen. Die Software zur Automatisierung dagegen ist eine Endstufe der Perfektion, die in Form von prozeßorientierter Software erreicht werden kann. Funktioniert sie nicht, produziert das Unternehmen nicht richtig und gefährdet damit das Ergebnis eines wichtigen Kernprozesses.

Eine neue Software ist kein Re-Engineering

Doch nun wieder zur Kombination von Geschäftsprozessen und betriebswirtschaftlicher Standardsoftware. Viele Unternehmen verfolgen den Ansatz, die Installation der Software in den Zusammenhang des Business Process Re-Engineering zu stellen. Und schon hier wird es gefährlich. Von Natur aus repräsentieren Geschäftsprozesse in erster Linie Kernprozesse eines Unternehmens mit wesentlichem Wertschöpfungspotential.

Es greifen hier auch alle Merkmale, die den Unterschied zu Taylors Grundsätzen wissenschaftlicher Betriebsführung ausmachen. Daraus muß nun der Schluß gezogen werden, daß Software die Kriterien von Geschäftsprozessen abbilden muß. Dies ist bei den meisten Softwareprodukten nicht der Fall.

Eine Fehlinterpretation von Standardsoftware

Die Struktur der Anwendungssoftware entspricht nicht den Kernprozessen eines Unternehmens mit wesentlichem Wertschöpfungspotential. Sie ist funktions- und nicht prozeßorientiert. Ihre Kernfunktionen sind von der Betriebswirtschaft und nicht von den Kerngeschäftsfeldern eines Unternehmens her bestimmt. Diese Kriterien treffen auf die anderen Softwarekategorien kaum zu.

Es gibt nun aber auch für den Konflikt "Betriebswirtschaftliche Standardsoftware versus Geschäftsprozeß" eine Lösung. Sie liegt in der richtigen Beantwortung der Frage: Wie implementiere ich? In sehr seltenen Fällen wird so vorgegangen: Zuerst werden die Kernprozesse ermittelt, dann werden die zukünftigen Prozeßverantwortlichen benannt, ihnen werden die abgeleiteten Teilziele zugewiesen, die sie zu unterstützen haben, dann werden die Prozesse modelliert und dann die Standardsoftwaremodule bestimmt, die einen ausreichenden Abdeckungsgrad der Anforderungen haben.

Das Nächstliegende ist programmiertes Desaster

Dieser Ansatz wird freilich oft ausgehebelt. Das geht ungefähr so: Ach wissen Sie, das ist doch alles viel zu aufwendig. Sie haben sich doch schon für das Paket xy entschieden. Die Zeit ist sowieso knapp. Lassen Sie uns doch gleich mit der Modulauswahl beginnen. Die Optimierung können wir ja hinterher machen. Es heißt doch: kontinuierlicher Verbesserungsprozeß.

Das Ergebnis sieht dann so aus: Keine Strukturveränderung, keine Geschäftsprozesse, keine nachweisbare Unterstützung der Unternehmensziele und die nicht mehr zu beantwortende Frage: Wo bleibt der Nutzen?

Hier wird eine weitere Schwäche dieser Anwendungssoftware sichtbar. Bei richtig verstandener Geschäftsprozeßmodellierung müssen zusätzlich zu den betriebswirtschaftlichen Kernprozessen Management-, Koordinations- und Informationsprozesse modelliert werden. Die zuerst genannten setzten sich mit den kritischen Erfolgsfaktoren auseinander und gestalten die Voraussetzungen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß.

Sie haben Manager als Prozeßeigentümer. Die Koordinations- und Informationsprozesse stellen die Übergange zwischen größeren Teilprozessen sicher und zwar während des laufenden Betriebes (daher: kontinuierlicher Verbesserungsprozeß). Sie beschreiben die Einführung methodischer Veränderungen und neuer Verfahren. Nur so läßt sich Flexibilität erreichen. Ein Unternehmen wird in fünf bis acht Jahren wohl kaum mehr Zeit und Geld haben, um Software-Einführungen über einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren und einem Aufwand in bis zu zweistelliger Millionenhöhe durchzustehen.

An diesem Beispiel wird deutlich, daß man nicht nur die Flexibilität nicht erreicht, sondern die Standardsoftware enthält auch keine Management-, Koordinations- und Informationsprozesse. Kurz und bündig: Es ist keine Einführung von Geschäftsprozessen.

Einen weitereren Risikofaktor stellt die Struktur und das Rollenverständnis der Informationsverarbeitung dar. Deren Infrastruktur ist bewußt als Bereich ausgewählt, der durch die Entscheidung in Richtung Geschäftsprozesse zu verändern ist. Hier sollen nur einige ausgewählte Aspekte angesprochen werden.

Wie in der Architektur für Geschäftsprozesse dargestellt, besteht ein Zusammenhang zwischen Geschäftsprozeßoptimierung und Workflow. Workflow aus Sicht der Informationstechnik ist, ein Abbild der realen Welt auf dieser Ebene darzustellen. Die Unterstützung vollautomatisierter Produktionsprozesse hat dies längst bewiesen.

Anwender nicht als unmündig erklären

Um so erstaunlicher ist es daher, daß es noch immer IV-Mitarbeiter gibt, die den Anwender als unmündigen Tastendrücker behandeln. Ein Mitarbeiter einer großen deutschen Bank präsentierte eine Workflow-Anwendung ohne Prozeßorientierung und hob besonders hervor, daß die Mitarbeiter gar nichts davon merken. Dieser Mitarbeiter hat ein völlig falsches Selbstverständnis davon, was er eigentlich zu leisten hat. Heute noch Systeme einzuführen, die vom unmündigen Anwender ausgehen, zeigt, daß man von Geschäftsprozessen nichts verstanden hat. Diese lassen sich nämlich nur dann erfolgreich entwickeln und betreiben, wenn der Prozeßverantwortliche auf der Basis seiner Modellierung die Leistungsanforderungen an die Informationsverarbeitung formuliert.

IV-Abteilung als Dienstleister

Die IV ist dann verpflichtet, die Leistung im geforderten Umfang zu erbringen. Damit kommt die Informationsverarbeitung in die Rolle einer Unterstützungsfunktion und muß ihr Selbstverständnis dahingehend anpassen, daß sie nicht mehr einfach Systeme installieren kann, die dann der Anwender zu bedienen hat.

Für eine geschäftsprozeßorientierte Zukunft bedeutet dies, daß die IV-Infrastruktur und die IV-Mitarbeiter eine Lieferant-Kunden-Position gegenüber dem Anwender einnehmen. Die zu erbringende Leistung wird zusätzlich durch Kriterien wie ISO-9000-konform, qualitativ einwandfrei sowie kosten- und zeitgerecht bestimmt.

Für den Zeitraum der Einführung eines Systems mag dieses Vorgehen noch einleuchten. Dabei ist es weit wichtiger, den laufenden Betrieb nach den gleichen Maßstäben zu beurteilen. Nur, wenn der Prozeß läuft, wird ein Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele erreicht und damit der Aufwand für Informationsverarbeitung gerechtfertigt.

Fehlentwicklungen können auch dadurch entstehen, daß Unternehmen bei der Einführung von Geschäftsprozessen sich an Vorgehen und Methoden halten, die von externen Beratungsunternehmen angeboten werden. Das Schema ist wie folgt: Wir haben das schon mehrfach gemacht. Unsere Methode ist erprobt. Wir haben viele Referenzen.

Gegen das Einbringen von entsprechender Erfahrung ist natürlich nichts einzuwenden. Aber man kann sie auch besser nutzen. Aus der Sicht des Unternehmens kann sich eine Geschäftsprozeßeinführung wie folgt darstellen: Es sind Maßnahmen zur Strukturveränderung beschlossen. Diese reichen bis zu geänderten Rechtsformen der entstehenden Unternehmenstrukturen. Hiermit wird dann die Einführung von Geschäftsprozessen gekoppelt, denn nur so lassen sich die angestrebten Rationalisierungspotentiale ausschöpfen. Dies sollte dann ein entsprechendes Vorgehensmodell abdecken.

Externe Beratungsunternehmen sind mit dieser Komplexität selten konfrontiert. Es wird häufig auch vergessen, daß so ein Vorgehensmodell auch dann noch funktionieren muß, wenn die Einführung längst abgeschlossen ist. Daher ist zu empfehlen, es im Schwerpunkt für die Anpassungen im laufenden Prozeß und nicht nur für die Einführung zu entwickeln. Die Beratungsunternehmen stehen meistens dann nicht mehr zur Verfügung.

Ein weiterer Aspekt außerhalb der Risikobetrachtung liegt in der Beantwortung der Frage: "Ja, rechnet sich denn das?" Sie wird häufig auch als Kosten-Nutzen-Betrachtung bezeichnet. Das Rationalisierungspotential der bisherigen Organisationsformen gibt jedoch nicht das Volumen her, das zur Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit notwendig ist. Mit fünf Prozent durchschnittlicher Lagerbestandssenkung und der Verkürzung von Durchlaufzeiten von 20 auf 18 Tage sind neue Märkte nicht zu erreichen. Dies alleine schon begründet die Notwendigkeit eines Strukturwandels wie zum Beispiel die Einführung von Geschäftsprozessen.

Zuviel Mittelmaß mit Beharrungsvermögen

Diese Geschäftsprozesse dienen der Umsetzung von Unternehmenszielen beziehungsweise der Sicherung von kritischen Erfolgsfaktoren. Daraus läßt sich die einfache Formulierung ableiten: Nutzen besteht in der Erreichung von Unternehmenszielen. Das hat zwangsläufig die Sicherung des Unternehmens zur Folge. Um eine Größenordnung zu nennen: Die angebotenen Dienstleistungen beziehungsweise Produkte sollten einen Preispuffer von 25 bis 30 Prozent gegenüber dem gegenwärtigen Marktpreis erreichen. So kalkulieren Unternehmen, sofern sie in Deutschland neue Fertigungstätten planen. Beängstigend ist die Vielzahl von Bedenkenträgern, gepaart mit einem gehörigen Maß an Beharrungsvermögen und Mittelmäßigkeit, das die notwendigen Maßnahmen verhindert. Dies hat wenig mit Geschäftsprozessen zu tun.

Angeklickt

Zwischen den vermeintlichen und echten Risiken bei der Einführung von Geschäftsprozessen besteht ein großer Unterschied. Anhand von Beispielen wird erläutert, welche Bereiche als besonders kritisch anzusehen sind und daß viele Begründungen für ein Scheitern nicht auf das Organisationskonzept Geschäftsprozesse zurückzuführen sind. Viel häufiger greifen Mechanismen, die schon immer die Einführung neuer Methoden zu verhindern suchten. In diesem Fall gibt es zur Einführung von Geschäftsprozessen keine Alternative.

Dieter Ganguin ist selbständiger Berater als Partner der Langenmayr & Partner Unternehmensberatung in Neusäß bei Augsburg.