Haerterer Wettbewerb zwingt Unternehmen zum Re-Engineering der Geschaeftsprozesse. Viele Verantwortliche sehen laut Raymond Manganelli* darin jedoch nur eine neue Bezeichnung fuer altbekannte Massnahmen - unter Umstaenden ein gefaehrliches Missverstaendnis.

In den vergangenen drei Jahren sahen sich US-Unternehmen durch den zunehmenden Konkurrenzkampf mit Herausforderungen in nie dagewesener Zahl konfrontiert. Und die Zukunft verheisst mehr davon. Um zu ueberleben, muessen die Firmen ihre Geschaeftspraktiken drastisch aendern.

Daher ist man in den hoeheren Fuehrungsetagen zunehmend um eine Verbesserung von Produktivitaet, Qualitaet, Kundendienst und Effizienz bemueht - um alles zugleich, wobei man im Grunde nur Aufgabenbereiche und Arbeitsweise der Beschaeftigten neu definiert. Bei richtiger Umsetzung bringt dieses Programm zur organisatorischen Verbesserung - Business Process Re-Engineering (BPR) genannt - revolutionaere Erfolge im Ablaufergebnis.

Zu oft aber verfehlen Re-Engineering-Programme derartige Ziele. Das Problem liegt darin, dass sie schlecht definiert und zu zeitaufwendig sind und daher den Beduerfnissen der hoeheren Fuehrungskraefte in der Regel nicht gerecht werden.

Von vielen als Euphemismus fuer "Downsizing", "Umstrukturierung" oder "Automation" angesehen, ist BPR zu vage definiert, so dass es viele seiner erklaerten Ziele nicht erreichen kann.

Das Timing wird ausser acht gelassen

Einer juengsten Befragung von 121 oberen Fuehrungskraeften durch Gateway Management Consulting, Inc., zufolge haben 54 Prozent der Manager eine falsche Vorstellung von Re-Engineering.

Um eine Definition des Begriffs gebeten, gaben sie Antworten wie "Technologiewandel" und "Kostensenkung". Zwar betrifft BPR nicht selten Technik, Produkte und Kosten, doch bedeutet es die Neukonzipierung eines gesamten Geschaeftsablaufes, also der Geschaeftspolitik, des Arbeitsflusses, sonstiger Prozeduren der Informationssysteme und der Organisationsstrukturen. Von denjenigen Managern, die den Begriff richtig verstehen, wickeln viele ihre Re-Engineering-Programme dennoch schlecht ab, da sie das Timing ausser acht lassen.

Die Gateway-Umfrage ergab weiterhin, dass 59 Prozent der Manager nach Ablauf eines Jahres oder noch schneller die Ergebnisse ihrer Re-Engineering-Programme sehen wollen, 91 Prozent gaben einen Zeitraum von zwei Jahren oder weniger an. Im Durchschnitt vergehen indes zwischen drei und fuenf Jahren, bevor ein derartiges Programm spuerbare Resultate zeitigt.

Die Erwartungen sind zu hoch gesteckt

Bis die Geschaeftswelt zu einer klaren Definition dessen gelangt, was "Re-Engineering" eigentlich bedeutet, und eine Methodik zum schnellen Erzielen von Ergebnissen entwickelt, wird Re-Engineering kaum mehr als unwesentliche Verbesserungen des Geschaeftserfolges erreichen.

Die Hauptursache fuer die Verwirrung in den Fuehrungsetagen sind die zu hoch gesteckten Erwartungen. Viele Re-Engineering-Gurus verheissen den Managern eine Gesamtverbesserung ihrer Geschaeftserfolge um das Zehnfache - ein fuer die meisten Unternehmen unerreichbares Ziel. Ganz gleich, woran die Firma krankt - sinkende Gewinne, wachsende Kosten, unzufriedene Kunden, schrumpfende Marktanteile - die Gurus preisen Re-Engineering als das Wundermittel an. Dieser Ansatz fuehrt auf dreierlei Weise zu einem verzerrten Blick fuer die Prioritaeten des Unternehmens. Erstens hat er zur Folge, dass die Fuehrungskraefte auf entscheidende, wertschoepfende Re-Engineering-Projekte zugunsten von Programmen verzichten, die eine 80prozentige Kostenminderung in Aussicht stellen. Zweitens befluegelt er die falschen Unternehmen. Im Regelfall sind Unternehmen, die dringend auf eine 80prozentige Kostenreduzierung angewiesen sind, klassische Kandidaten fuer eine finanzielle Sanierung oder Krisen-Management, nicht aber fuer Re-Engineering.

Drittens fuehrt er dazu, dass die richtigen Unternehmen falsches Re- Engineering betreiben. Oft lassen sich immense Einsparungen nur durch Stellenabbau, Standortverlegung und Einfrieren der Investitionsausgaben erzielen. Das aber ist kein Re-Engineering, sondern mutwillige Demontage des derzeitigen Geschaefts.

Kosten haben bislang noch hoechste Prioritaet

In vielen Faellen mehrt der CIO (Chief Information Officer) noch diese Verzerrungen, indem er das ganze Augenmerk auf Gelegenheiten zur Kosteneinsparung lenkt. Ihm kommt es darauf an, das Budget der Informationssysteme nicht zu sprengen und gleichzeitig weiterhin die Beduerfnisse der Anwender zu erfuellen.

Das ist eine Herausforderung, die den Kostenfaktor in den Vordergrund rueckt.

Einer zweiten landesweiten Befragung von 251 CIOs durch Gateway zufolge sind die Kosten fuer den Information Officer von hoechster Prioritaet - entschieden wichtiger als Flexibilitaet, Service, Verfuegbarkeit und zufriedene Benutzer.

Da sie sich zu sehr auf die Kosten anstatt auf den Ablauferfolg in seiner Gesamtheit konzentrieren, reduzieren viele CIOs Re- Engineering-Programme auf eine unternehmensweite Uebung im Ausgabenkuerzen. Ein Programm, das als Re-Engineering gelten und entscheidende Resultate zeitigen will, muss aber Qualitaetsverbesserungen, Einnahmensteigerungen und Kostenoptimierung mit sich bringen.

Re-Engineering-Tool fuer ein Fuenfstufenprogramm

Laut Gateway lassen sich diese Ziele mit "Rapid Re-Engineering" realisieren, einem modularen Re-Engineering-Tool, das zum Erkennen und Umsetzen von Gelegenheiten zu einer betraechtlichen Leistungsverbesserung mit einjaehriger Investitionsrentabilitaet konzipiert wurde.

Es handelt sich um ein Fuenfstufenprogramm:

Stufe 1:

Vorbereitung - Mobilisierung, Organisation und Aktivierung der mit der Durchfuehrung des Re-Engineering-Programms Beauftragten.

Stufe 2:

Identifizierung - Entwicklung eines kundenorientierten Modells der Geschaeftsablaeufe.

Stufe 3:

Vision - Auswahl von Re-Engineering-Prozessen und Formulierung neuer Konzepte zur Leistungsmaximierung. Die neuen Konzepte koennen sich auf die Technik stuetzen, nicht aber auf die Leistungen der Informationssysteme.

Stufe 4:

Loesung - Definition der technischen und organisatorischen Erfordernisse fuer den neuen Prozess und Entwicklung detaillierter Plaene zu ihrer Umsetzung.

Stufe 5:

Umwandlung - Umsetzung der Re-Engineering-Plaene.

Dieses Modell hilft den Unternehmen, in strategischen Bereichen schnell Verbesserungen von grosser Tragweite zu realisieren.

In einem Fall konnte ein Hersteller durch Rapid Re-Engineering die Effizienz um 70 Prozent und die Genauigkeit bei der Auftragserfuellung um 100 Prozent steigern. Dieser Prozess, der urspruenglich 83 umstaendliche Schritte umfasste, wurde auf nur 23 effektive Schritte gestrafft. Innerhalb eines Jahres stiegen die Gewinne drastisch an, der Marktanteil wuchs, und die Kunden waren zufrieden.

Anforderungen an die Unternehmen

Solche Erfolge verlangen unternehmensweites Engagement, Sachverstand seitens der Fuehrungskraefte und viel Arbeit. Bis heute sind zu wenige Unternehmen bereit oder imstande, diese Erfordernisse zu erfuellen. Von unrealistischen Erwartungen und dem Drang nach Kostensenkungen verleitet, haben viele CIOs ihre Unternehmen durch massive Umstrukturierungsmassnahmen und Entlassungen lahmgelegt.

In einer Zeit, die von raschen technologischen Veraenderungen, hartem Wettbewerb und immer hoeheren Anforderungen seitens der Kunden gepraegt ist, werden nur die staerksten Unternehmen ueberleben. So, wie sie heute umgesetzt werden, schwaechen die meisten Re-Engineering-Programme die Unternehmen, anstatt sie zu staerken.

*Raymond Manganelli ist President und Chief Executive Officer von Gateway Management Consulting, New York; sein Artikel ist bereits in der COMPUTERWORLD vom 19. Juli 1993 erschienen.