Bei der heutigen Dynamik in Nachfrage und Wettbewerb überlebt ein Unternehmen nur, wenn seine Lerngeschwindigkeit größer ist als das Änderungstempo seiner Umwelt. Käufermärkte überall - der Kunde setzt sich wieder die Krone auf. In seiner wiedergewonnenen Königsrolle fordert er feste Lieferzusagen und einen Allround-Service mit bester Qualität - dank moderner Informations- und Kommunikätionstechnologien natürlich just in time.
Diese Entwicklung macht uns bewußt, daß wir mit der tayloristischen Arbeitsphilosophie am Ende sind. Eine Einsicht, die derzeit vor allem dank des Drucks seitens der Japaner unabweisbar ist! Sie zeigen uns, daß wirtschaftlicher Erfolg durch mehr Verantwortung an der Basis, flachere Strukturen und mehr Kommunikation eher erreichbar ist als mit der im Westen noch vorherrschenden Arbeitszerlegung im Rahmen starrer Uhrwerksorganisationen mit festgefügten Positionen und Stellen.
Konkret gesagt: Wir nutzen nur zehn bis 20 Prozent der Fähigkeiten unserer Mitarbeiter - in der Regel bis 17 Uhr. Danach haben sie Personalverantwortung für sich und ihre Kinder. Zudem müssen sie ihren Pflichten als Vorstand - etwa im Kaninchenzüchterverein nachkommen. Warum? Weil sie die Chance der Selbstverwirklichung am ehesten jenseits cler betrieblichen Bürokratie und Monotonie - also in der Freizeit - sehen.
Doch die zunehmende Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft braucht mündige Menschen und nicht noch mehr Richtlinien, noch mehr Regeln, noch mehr Kontrolle und noch mehr Vorschriften. Deshalb müssen wir nach neuen Wegen suchen, sonst weichen die Mitarbeiter noch konsequenter aus nicht nur in die Freizeit, sondern auch.in die Krankheit.
Wie sehen Unternehmen aus, die sich vom Taylorisinus verabschiedet haben? Wie organisiert und führt man qualifizierte Mitarbeiter, die alles für den Kunden unternehmen? Wie wird man der Tatsache gerecht, daß Unternehmen keine leblosen Maschinen und die darin arbeitenden Menschen keine Automaten, sondern Geschöpfe darstellen, die aus Fleisch und Blut bestehen sowie mit Herz und Verstand ausgestattet sind?
Die Anwort: Es wäre falsch, nur ein oder zwei Hierarchieebenen abzuschaffen. Denn ein Uhrwerk um im Bild zu bleiben - läuft keineswegs besser, wenn man zum Beispiel jedes zehnte Zahnrad entfernt. Es gilt vielmehr, sich zur Abkehr von allen mechanischen und bürokratischen Konzernstrukturen durchzuringen. Immer mehr implementieren eine interne Marktwirtschaft. Vielleicht hilft hier das Lernen von der Natur, die uns von jeher gezeigt hat, wie man lebt und überlebt. Dazu müssen sich allerdings Organisationen in Organismen verwandeln, in denen alle kooperieren und die rechte Hand weiß, was die linke tut.
Die Ausrichtung an organischen Leitbildern heißt Denken in Geschäftsprozessen statt in Organisationsstrukuren. Nur so gelangt man wieder zu ganzheitlichem Handeln und zum Mitteilen statt Abteilen, zu Verantwortlichkeit statt Zuständigkeit (ständig zu), zu Vertrauen statt Kontrolle und zu "Alles im Verbund" statt "Alles im Griff". Dabei lassen sich aus der Chaosforschung wertvolle Impulse ableiten: Komplexe und dynamische Systeme - gleich, ob Menschen, Wetter, Märkte, Unternehmen oder Fußballteams - sind insofern chaotisch, als ihr Handeln nicht vorausberechenbar ist. Gleichwohl kann man sie nicht als gesetzlos einstufen, denn sie gehorchen den Natur- und Marktgesetzen. Es herrscht also weder Anarchie noch Bürokratie. Alles ist in Bewegung - wie in der Natur. Dort ist nichts gerade, aber alles gerade richtig.
In solchen Systemen findet man Vielfalt statt Einfalt und Unordnung statt Unterordnung. Hier herrschen jene Grundregeln, die von der Chaosforschung in den letzten Jahren zutage gefördert wurden:
Prinzip der Selbstähnlichkeit - im großen und kleinen finden sich die gleichen Muster. Das Team, das Profit-Center und die Business Unit werden zu Unternehmen im Unternehmen. Sie agieren alle nachjenen Erfolgsgesetzen, die draußen im Markt für das Unternehmen als Ganzes gelten.
Fraktale Muster Netz- und Projektstrukturen fordern und fördern Kommunikation, Eigeninitiative und Zusammengehörigkeitsgefühl. Starre Linien- und Matrixorganisationen werden, läßt man Lebendigkeit und Spontanität zu, ad absurdum geführt.
Lernen vom Leben, das bedeutet, die offene Kommunikation ehrlich zu wollen und konsequent zuzulassen. Nur dann funktionieren auch verzögerungsfrei Feedback und Regelkreise, Selbststeuerung und -verantwortung in kleinen Gruppen und in der Summe das gesamte Unternehmen. Hier ist eine Evolution angesagt, die von der Mißtrauens- zur Vertrauensorganisation führt.
Einer der Mitbegründer der deutschen Betriebswirtschaftslehre, Professor Konrad Mellerowicz, er hätte im Dezember 1991 seinen 100. Geburtstag gefeiert, schrieb bereits 1952: "Das, was den Betrieb zunächst als Organismus kennzeichnet, ist das eigenständige lebendige Ganze, das immanent eigenen Gesetzen folgt. " Wie wahr! Allerdings: Unternehmen konnten sich in den letzten Jahrzehnten noch nicht zu Organismen entwickeln, denn es fehlte ein Nervensystem, das Zellen und Organe miteinander vernetzt und zusammenwirken läßt.
Die Computer- und Kommunikationstechnologien schaffen nun nahezu optimale Voraussetzungen für den schnellen und unbürokratischen Nachrichtentransfer unter allen Mitarbeitern. Sie verhelfen der Idee vom Unternehmen als Organismus mehr und mehr zu einem realen Erscheinungsbild: Sie sind die Nervensysteme im betrieblichen Miteinander!
Wo man ein Unternehmen als Organismus begreift und gestaltet, kann echte und effiziente Arbeitsteilung praktiziert werden. Bei Mensch und Tier arbeitet jedes Organ im Vertrauen darauf, daß auch die anderen sozusagen ihren Job tun. Kein Organ fühlt sich einem anderen überlegen - keines ist wertvoller als ein anderes. Im übertragenen Sinne bedeutet das: Ob Einkauf, Buchhaltung, Personalwesen, Vertrieb, Lager, Produktion oder Management - alle sind gleichrangig und alle sind nutzbringend, solange sie dem "Leben" des Unternehmens (dem Dienst am Kunden) dienen und nicht krebsartig wuchern wollen.
Diese Betrachtung zeigt: Moderne Informations- und Kommunikationssysteme können ihre Wirkung als neuronale Netze im Unternehmen nur dann voll entfalten, wenn ein organismusgerechtes Kommunikationsklima zwischen den Menschen herrscht. Dann fördern Computer die Fähigkeiten der Menschen - ihre Kreativität, ihre Initiative und ihr Know-how.
Computer werden zu Intelligenzverstärkern, vorausgesetzt natürlich, das Management läßt es zu, daß Kontrolle durch- Vertrauen ersetzt wird.
Vom Ablauf eines Fußballspieles kann man dabei viel lernen. Jeder Spieler steht für sein Handeln voll ein - er trägt seine eigene Personalverantworung. Es muß schnell entschieden werden - besser ungefähr richtig als exakt, aber zu spät und deshalb falsch. Jeder Spielzug ist ein neues Experiment, aber man kann sich dadurch steigern.
Zuviel Zögern und Zaudern reduziert die Dynamik und hemmt den Spielfluß. Und schließlich: Der Manager hat nicht mehr alles im Griff - er steht nämlich am Spielfeldrand und kann sich allenfalls noch durch Zurufe bemerkbar machen. Aber er sollte das richtige Team aufstellen und das Team richtig einstellen. Dann werden die Spieler erfolgreich sein - und er auch.
Benötigen wir nicht - wie im Fußballspiel - auch im Unternehmen selbständig denkende und handelnde Akteure, die sich für ihre einzelnen Schritte verantwortlich fühlen und mögliche Fehler nicht anderen anlasten, sondern als Lernimpuls annehmen? Wir brauchen sie dringend - die Menschen, die Spielräume (Räume zum Spielen!) nutzen und schaffen, die engagiert und frei agieren und nicht länger durch beengende Regularien und auf starren Positionen blockiert werden wie beim Tischfußball.
Nur so kann unsere Wirtschaft auf den Märkten von heute und morgen erfolgreich sein: Alle Mit-Arbeiter sollten etwas unternehmen statt unterlassen - und so zu Mit-Unternehmern werden.