Diplom-Kaufmann Ing. Horst Schwencke, Unternehmensberater und Mitarbeiter der Trebag, Treuhand und Beratung AG, München.
Folge 4
Die Unternehmensleitung faßt alle Entscheidungspakete unter Berücksichtigung der Rangordnung zusammen und entscheidet über Prioritäten, Aktivitätsniveau (Leistungsniveau) im Rahmen der Unternehmenszielsetzung und der verfügbaren Mittel. Diese Entscheidung ist dann die Basis der Realisierung durch eine Budgetierung. Gleichzeitig dient sie dem Controlling zur Überwachung und ständigen Kontrolle der Realisierung beziehungsweise der Abweichungen.
Gegenüber den traditionellen Budgetierungsverfahren ist Zero-Base-Budgeting (ZBB) eine Methode, bei der alle Ausgaben im Gemeinkostenbereich im ersten Schritt von grundauf in Frage gestellt werden, und vom Null-Niveau (die Funktion entfällt) im Rahmen der aktuellen Unternehmenszielsetzungen gerechtfertigt werden müssen.
Die Praxis hat in den vergangenen Jahren gezeigt daß die Zero-Base-Budgeting-Methode teilweise mit sehr großem Erfolg angewendet wurde. Trotzdem gibt es auch einige Beispiele, bei denen man von Versagen sprechen muß.
Hauptschwierigkeit bei der Zero-Base-Budgeting-Methode ist wohl die Findung beziehungsweise Bildung der Entscheidungseinheiten und deren vom Verfahren her notwendige Unabhängigkeit.
Ein weiteres Problem ist die häufig vorzufindende starke Verpflichtung zwischen Datenverarbeitung, Organisation, Finanz- und Rechnungswesen, Forschung und Entwicklung, die eine Zielüberschneidung nicht immer ausschließt.
Runter mit den Gemeinkosten durch OVA
Während die ZBB-Methode von einem "Null-Leistungsniveau" ausgeht, das heißt, die bisherigen Leistungen in Frage gestellt werden, ist das Leitmotiv der von McKinsey entwickelten Methode Overhead-Value-Analysis (QVA), die Leistungen im Verwaltungsbereich immer nur so gut wie nötig zu erbringen.
Nach der Festlegung eines anspruchsvollen Kostensenkungs-Zieles (von zum Beispiel 40 Prozent der Gemeinkosten) durch die Unternehmensleitung erfolgt eine präzise Überprüfung aller Gemeinkosten als Basis für eine rasche Realisierung der Kostensenkungspotentiale. Welchem Vorstand oder Hauptabteilungsleiter ist schon bekannt, was die von seinen Rechnungswesen und der Datenverarbeitung erstellte Sonderstatistik, zum Beispiel für interne Kostenverrechnung, kostet, oder welcher Schaden entsteht, wenn diese Liste seltener erstellt wird oder überhaupt entfällt.
Die Gemein-Kosten fallen immer an, wenn eine organisatorische Einheit für sich selbst oder eine andere organisatorische Einheit Leistung erbringt. Die Overhead -Value -Analysis -Methode geht davon aus, daß eine wirksame Kostensenkung hier offensichtlich einen Abbau der Nachfrage
Für eine präzise Überprüfung aller Leistungen eine Kostenstelle und Aufdeckung der Kostensenkungspotentiale erstellt der jeweilige Kostenstellenleiter:
- eine Liste der in seinem Bereich erstellten Leistungen unter Angabe der jeweiligen Empfänger, wie zum Beispiel Korrespondenz, Kopieren, Statistiken, Interne Vermerke und
- eine Zusammenstellung der Leistungen, die er von anderen Kostenstellen zur Wahrnehmung seiner Aufgaben in Anspruch nimmt beziehungsweise für sonstige Zwecke erhält.
Der Leiter der jeweiligen Kostenstelle ermittelt die Kosten für die einzelnen von seiner Einheit erbrachten Leistungen. Die Kosten sind hierbei so genau wie nötig und nicht wie möglich zu erfassen, in Teilbereichen sind also auch Kostenschätzungen zulässig. Für die Durchführung dieser Arbeiten werden normalerweise Hilfsmittel wie Übersichts-, Inputoutput-Analyse-, Tätigkeitsaufzeichnungsformulare verwendet, die entweder im Unternehmen vorhanden sind, von Unternehmensberatern zur Verfügung gestellt oder der allgemeinen Literatur entnommen werden.
Nach Abschluß der Phase der Aufwandesermittlung nach Art der Tätigkeiten und deren Nutzen, hat jede Führungskraft einen vollständigen Leistungskatalog der Kostenstelle seines Verantwortungsbereiches.
Wird fortgesetzt