Wie bleibt der Bezug zur Geschäftsstrategie gewahrt?
Die Strategiephase wird - aus Kostengründen - in vielen PMI-Projekten vernachlässigt. Das ist gefährlich, denn in dieser Phase wird die Brücke zwischen Geschäftsstrategie und IT-Umsetzung geschlagen (Stichwort IT-Business-Alignment). Wie die Praxis zeigt, geben die Unternehmen originär durch einen Merger begründete IT-Projekte gern komplett an die IT ab. Das führt oft dazu, dass die Projekte lediglich aus einer funktionalen Perspektive heraus gesteuert werden. Der Bezug zur ursprünglichen Geschäftsstrategie geht damit verloren.
Um das Business-IT-Alignment sicherstellen zu können, sollten die IT-Verantwortlichen die Geschäftsstrategie im Vorfeld analysieren - und zwar nach fünf Dimensionen: Im Produktbereich sind unbedingt die aktuellen und künftig geplanten Produktlinien zu untersuchen. Hinsichtlich der Dimension Markt stehen die vom Management geforderten Vertriebskanäle im Blickfeld. Die Dimensionen Innovation und Technologie werfen beispielsweise die Frage auf, ob das Enterprise-Content-Management oder eine andere IT-Lösungen für das Geschäftsmodell und die Interaktion mit dem Kunden erfolgskritisch ist. Die Dimension Wertschöpfung definiert schließlich, wo und wie sich im IT-Produktionsablauf - etwa durch bestimmte PLM- und Sourcing-Entscheidungen - die Wertschöpfungskette optimieren lässt. Für alle Services, die innerhalb dieser Dimensionen bereits existieren, gilt es, die geplanten sowie die aktuellen Geschäftsanforderungen und Service-Levels aufzunehmen.
Wie ist die operative Handlungsfähigkeit zu gewährleisten?
Bereits in der Strategiephase ist der zu integrierende beziehungsweise herauszulösende Unternehmensteil einer genauen Analyse zu unterziehen. Zu den Aufgaben, die hier anfallen, gehören das Studium extern verfügbarer Informationen, ein High-Level-Screening der genutzten IT-Techniken sowie eine erste Schätzung der laufenden Betriebs- und Personalkosten.
Darauf folgen eine Grobanalyse der funktionalen Abhängigkeiten zwischen den IT-Prozessen sowie die Identifikation und Evaluierung von Risiken für den Ausfall von IT-Systemen während der Umstellung. Im Fall einer IT-Integration ist es von entscheidender Bedeutung, alle relevanten Anwendungen konstant verfügbar zu halten. E-Mail-Systeme sowie zentrale Produktions-, Vertriebs- und Abrechnungsprozesse dürfen nicht für längere Zeit unterbrochen sein.
Eine weitere wichtige Frage betrifft den notwendigen oder gewünschten Integrationsgrad der IT-Systeme. Ist nur eine teilweise Integration geplant, so muss geklärt werden, ob - wie oft üblich - nur das Desktop-Management vereinheitlicht wird, also die Anwendungssysteme weiter isoliert betrieben werden sollen. Eine pragmatische Variante besteht darin, nur die Controlling- und E-Mail-Systeme zu vereinheitlichen, um Corporate-Governance- und Compliance-Anforderungen erfüllen zu können.
Im Falle eines Carve-out hingegen gilt es zu analysieren, welche IT-Systeme für den auszugliedernden Unternehmensteil in jedem Fall erforderlich sind. Denn er muss auch aus der IT-Sicht als autonome Einheit handlungsfähig bleiben.