Häufig werden Projekte durch einen - oft sogar sehr unfreiwilligen -

Denkanstoß in Gang gebracht. Dabei sind weder genaue Zielsetzungen noch definierte Lösungsstrukturen bekannt. Beide müssen erst erarbeitet werden. Einen Weg zu einem sinnvollen Projektmanagement versucht Professor Wolfgang Dreger, Universität Siegen, aufzuzeigen.

Da am Ende des Gestaltungsprozesses ein konkretes Ergebnis vorhanden sein muß, ist ein Gestaltungsablauf in modellartiger Form zu schaffen und genau zu planen, damit die schrittweise Systemplanung und -realisierung auch kontrolliert werden kann.

Die Realisierung komplexen Systeme erfordert formalisierte Entscheidungsstrukturen, so daß man zweckmäßigerweise den Ablauf der Systemgestaltung in schrittweise Entscheidungsstufen gliedert und die Projektdauer in typische Projektphasen aufteilt. Auf diese Weise werden Zielvorstellungen und Lösungsmöglichkeiten definiert und gegeneinander abgewogen und das Durchführungsrisiko überschaubar.

Ein wesentliches Kriterium der Planung, Realisierung und Nutzung eines Systems besteht darin, daß es eigentlich relativ unabhängig vom jeweiligen Anwendungszweck ein typisches Phasenschema gibt, das bei jedem Projekt zu durchlaufen ist.

Managementmodelle

Planung, Realisierung und Nutzen komplexer Systeme beinhalten nicht nur technische, sondern in hohem Maße auch organisatorische Probleme und damit Managementaufgaben. Das ist eine fundamentale Erkenntnis für die optimale Systemführung, die ihr wesentliches Kennzeichen in der Systematisierung und Formalisierung von Planungsmethoden und Entscheidungsverfahren hat. Damit ergibt sich die Möglichkeit, den Systembegriff sowie die Planungs- und Steuerungsmethoden vom jeweiligen Anwendungsfall zu abstrahieren und auf vielfältige Problemtypen anzuwenden. Das erfordert eine Koordinierung und Steuerung aller verfügbaren Informationen und zwar aus allen Bereichen. Üblicherweise sind neben technischen und wirtschaftlichen Informationen auch solche aus dem sozialen, aber auch aus dem politischen Bereich zu berücksichtigen.

Der bei einer Systemgestaltung notwendige Projektmanagementprozeß, auf den nun einzugehen ist, muß so ablaufen, daß er in allen Stadien

1. zielorientiert (und damit aktions- und erfolgsorientiert)

2. entscheidungsorientiert (und damit kontroll- und führungsorientiert)

3. kontrollorientiert

ist. Das bedeutet, daß er gleichzeitig einen Projektmanagement- und einen Systemführungsprozeß.

Es soll aber hier bereits erwähnt werden, daß die Systemführung im Grunde weiter nichts ist als eine Managementdisziplin, die auf einem kontinuierlichen Entscheidungsprozeß beruht, der während aller Stufen der Planung und Realisierung eines Systems einzuhalten ist. Ein derartiger Prozeß beruht auf zwei wesentlichen Voraussetzungen:

4. einer Quantifizierung aller Entscheidungen zugleich mit dem Bemühen, alle subjektiven Erwägungen weitgehend auszuschalten

5. einem stufenweise mit fortschreitender Zeitdauer zunehmenden "Einfrieren" aller bereits getroffenen Entscheidungen.

Die demnach in zeitlicher Hinsicht gesamthaft anzustellende Betrachtungsweise von Systemen macht es erforderlich, den gesamten Lenbenszyklus eines Systems in die Überlegung zur Systemgestaltung einzubeziehen. Ein derartiger Systemlebenszyklus läßt sich auch hierarchisch darstellen, indem nämlich eine globale Betrachtungsweise in zunehmendem Maße verfeinert wird, bis man letzten Endes auf das noch zu erörternde Phasendiagramm kommt.

Der systemtechnische Phasenablauf muß grundsätzlich - das heißt zumindest bei erfolgreichen Systemen vollständig durchlaufen werden.

Der dabei abzuwickelnde und zielorientierte Entscheidungsprozeß muß auf die Gestaltung optimaler Anlagen konzentriert werden. Das erfordert:

6. Die Erzielung möglichst günstiger Lösungen, das heißt die Erarbeitung von Systemen, die die geforderten Eigenschaften in hohem Maße erfüllen (Zielerfüllung)

7. den optimalen Einsatz der verfügbaren Mittel (Personen, Kapital, Sachmittel).

Auch daraus ergeben sich anspruchsvolle Managementaufgaben, die bei den Verantwortlichen ein hohes Maß an Entscheidungsfreiheit erfordern. Ferner führt die Gestaltung der oben erwähnten komplexen Systemstrukturen zwangsläufig in eine systematisierte Entscheidungskettenstruktur, die während aller (noch zu erörtender) Phasen ein hohes Maß an Kollisionen zwischen allen beteiligten Interessen in sich birgt. Aus dieser Tatsache heraus wird auch eine straffe Projektorganisation erforderlich, die für die Einhaltung und Durchsetzung aller Entscheidungen sorgt.

Die wichtigste Organisationsform für ein Projekt ist die Matrixorganisation. Das Management orientiert sich am Aufbau einer Matrix, aus Zeilen und Spalten. In diesem Sinne wird eine vertikale Gliederung mit einer horizontalen Gliederung kombiniert. Die Schnittpunkte stellen Aufgaben dar, die von der vertikalen und horizontalen Stelle gemeinsam gelöst werden müssen.

Projektorganisation

Beim Matrix-Projektmanagement untersteht jede Organisationseinheit gleichzeitig dem Fachabteilungsleiter und dem Projektmanager beziehungsweise Projektleiter, wobei vorher alle zur Projektabwicklung erforderlichen Verknüpfungen ermittelt werden müssen. Verantwortung und Weisungsbefugnisse sind wie folgt geregelt:

- Der Projektmanager trägt die volle Verantwortung für das Projekt. Er delegiert Projektteilaufgaben auf die verschiedenen Linienabteilungen. Dazu hat er ein projektgebundenes Weisungsrecht, das heißt er verantwortet das "was" und "wann" eines Projektes.

- Die einzelnen Linienabteilungen unterstehen disziplinarisch der aufgabengebundenen Weisungsbefugnis der funktionalen Leitungskräfte, die für die fachliche Durchführung ("wie") verantwortlich sind.

- Fach- und Projektleitung sind gegenüber der Geschäftsleitung gleichrangig.

Das eigentliche Matrix-Projektmanagement liegt erst dann vor, wenn die Matrix für folgende Aufgaben herangezogen wird:

- Ermittlung aller Zuständigkeiten zur Lösung der Projektaufgaben,

- Ableitung der dazu erforderlichen Teams einschließlich der Auswahl der Teammitglieder,

- Ableitung von Projektaussagen.

Matrixmanagement ist also eng mit Teamarbeit verbunden. Es sollte vor allem dann angewendet werden, wenn folgende Kriterien vorliegen:

- sehr komplexe Projekte (mehrere Fachabteilungen, hoher Koordinationsumfang),

- ständige parallele Bearbeitung mehrerer Projekte,

- laufender Beginn neuer Projekte,

- ständig wechselnder Personalbedarf während der Projektabwicklung.

Sie ermöglicht in solchen Fällen eine weitgehend reibungslose Projektabwicklung.

Eine umfassende Kontrolle der Projektabwicklung erfordert ein umfangreiches Projektsicherungsinstrumentarium. Die verschiedenen Instrumente sind miteinander zu kombinieren. Sie haben folgende Aufgaben:

- Die Projektkontrolle erfaßt die Kontrollwerte rückwärtsgerichtet (aus der Vergangenheit), um darauf aufbauend prognostizierende Maßnahmen abzuleiten.

- Die Projektsicherung hat das Projekt in inhaltlicher Hinsicht vorwärtsgerichtet abzusichern.

- Die Projektrevision hat die Projektorganisation hinsichtlich der formalen Abläufe zu überprüfen.

Innerhalb der Projekterfolgskontrolle hat eine Projekt- und Nutzungskontrolle zu erfolgen. Dabei umfaßt

- die Projektkontrolle alle Kontrollverfahren während der Projektabwicklung, so daß sie oft auch als Ablaufkontrolle bezeichnet wird;

- die Nutzungskontrolle alle Verfahren zum Nachweis des Projekterfolges.

Die Kontrolle stellt ursprünglich eine "Gegenrolle" zu einer Uraufzeichnung dar; sie ist also ein Zweitregister, mit dessen Eintragungen das originale Register überprüft werden kann.

Bei der Projektkontrolle bilden formale und inhaltliche Größen den Inhalt dieser Register; die formalen Größen beschreiben die Abwicklungsdaten (Termine und Kosten), die inhaltlichen Größen die erwarteten Werte der Planungs- und Realisierungsleistungen.

Die Aufgaben der Projektkontrolle besteht darin, die Abwicklung eines Projekts in jedem Zeitpunkt zu prüfen, um festzustellen, ob die Einhaltung der formalen und inhaltlichen Größen gewährleistet ist.

Die Kontrolle kann unter mehreren unterschiedlichen Gesichtspunkten betrachtet werden, auf die nun einzugehen ist. Allerdings erfordert jede Art von Kontrolle (ganz besonders die Erfolgskonrtolle) eine spezifische Datenerfassung, die rechtzeitig das heißt bereits in der Phase der Systemplanung, vorzubereiten und einzuleiten ist.

Ferner ist zu beachten, daß das die Kontrolle notwendige Berichtswesen auch psychologische Gesichtspunkten unterliegt; das betrifft vor allem die positive und negative Färbung der Ergebnisaussagen. Bei den

1. "Positiv"-Kontrollen werde die vom zu gestaltenden System bringenden beziehungsweise erbrachten Leistungen, das heißt erfolgswirksamen Faktoren, überprüft

2. "Negativ"-Kontrollen werden im Sinne von

2.1. Fehleranalysen geprüft, Fehler am fertigen System auftreten und dessen Mission beeinträchtigen können (vorab)

2.2. critrical item analysis überprüft, wie und wodurch der Gestaltungsablauf beeinträchtigt werden kann (danach), um auch hier die erfolgsbeeinträchtigenden Faktoren zu können.

Vor- und Nachteil des Projektmanagents

Die konventionelle Einlinienorganisation weist bei der Projektabwicklung g bedeutende Nachteile auf:

- Es wird kein Verantwortlicher für bestehende Einzelprojekte bestimmt, das heißt die Linienfunktionen müssen alle Projektarbeiten nebenbei mitverrichten.

- Daraus folgt eine mangelnde Koordination der Projekttätigkeiten mit ohnehin anfallenden Routinearbeiten ab einer bestimmten Projektgröße.

- Es erfolgt normalerweise kein Prioritätensetzung für den koordinierten, gleichzeitigen Ablauf von Projekt- und Routinearbeiten.

- Die Linienorganisation hemmt die für die Projektabwicklung erforderliche Kreativität.

Diese Nachteile sind bei kleinen Projekten unbedeutend, so daß hier ein Projektmanagement in der Linienorganisation erfolgen kann. Für große Projekte muß jedoch eine eigenständige Projektorganisation aufgebaut werden, da wegen der genannten Nachteile

- die Aufgaben innerhalb der konventionellen, arbeitsteiligen Unternehmensorganisation nicht mehr lösbar sind,

- der hierarchische Instanzenweg eine schnelle, effektive Projektabwicklung behindert.

Ein wesentlicher Teilnutzen des Projektmanagements kann auch darin bestehen, alle Hilfstätigkeiten, die bei jedem Projekt anfallen (und die an verschiedenen Stellen im Unternehmen unkoordiniert und nebenbei wahrgenommen werden)

1. zu zentralisieren

2. apparativ und personell richtig auszustatten

wobei auch eine zentrale Planung und Ausrichtung im Interesse des Gesamtunternehmens erleichtert wird.

Die besonderen Vorteile des Projektmanagements ergeben sich aus dem Wesen der Projektorganisation und der neuartigen Personalführung. Auf die spezielle Form der Projektorganisation lassen sich zurückführen:

- Das Risiko des Projekts wird infolge der detaillierten Planung geringer.

- Die Planung wird erleichtert transparenter.

- Kosten und Termine werden besser kontrollierbar.

- Bei Schwierigkeiten im Projektablauf können die Auswirkungen auf Kosten und Termine frühzeitig angegeben werden.

- Das Risiko einer Konventionalstrafe wird vermindert.

- Die Projektinteressen werden besser vertreten.

- Der Auftraggeber hat in der Person des Projektmanagers einen ständigen Gesprächspartner.

- Der Auftraggeber hat mehr Vertrauen zum Auftragnehmer.

Wegen der veränderten Personalführung ergeben sich besonders folgende Vorteile:

- Der einzelne Mitarbeiter wird durch klar definierte, leichter überschaubare Teilaufgaben in erhöhtem Maße motiviert.

- infolge der häufigen Teamarbeit wird die Flexibilität der einzelnen Mitarbeiter erhöht.

- Fähige Mitarbeiter können durch die Projektarbeit auf Führungsaufgaben vorbereitet werden.

Als wesentliche Nachteile müssen gesehen werden:

- Ständige Konflikte sowohl zwischen den Projekt- und Linienorganisation als auch zwischen den Projekten untereinander,

- typische Konfliktphasen der Teamarbeit,

- Notwendigkeit zur Verwendung externer Projektspezialisten und Projektführungskräfte für zumindest die Erstanwendung.

Probleme ergeben sich weiter aus

- der strengen Phaseneinteilung mit den damit verbundenen Kapazitätsproblemen;

- dem Bestreben des Projektmanagers, für seine Arbeit hohe Reserven zu züchten;

- der Erscheinung, daß an die Projektmitarbeiter hohe fachliche und menschliche Anforderungen gestellt werden, aber die notwendigen finanziellen Anreize fehlen.

Trotz der vorliegenden Nachteile und Probleme wird die Methode des Projektmanagements in Zukunft wesentlich größerem Umfang als heute angewendet. Diese Entwicklung wird

1. durch äußere Einflüsse auf die Unternehmen wie

- schärfere Vertragsbedingungen,

- Tendenz zu längeren Zeitdauer für Gewährleistung und Haftung,

- zunehmend schnellerem technischen Wandel hervorgerufen;

2. durch die Methode selbst hervorgerufen, da

- der Trend zur Vereinfachung der Methoden vorliegt,

- zunehmend dezentrale, dialog-orientierte EDV-Programme verwendet werden,

- kleinere und mittlere Firmen zunehmend die Methode heranziehen werden.

Für die wachsende Anwendung des Projektmanagements sind rechtzeitig geeignete Ausbildungsunterlagen bereitzustellen.