Bis zum Frühjahr heißt es Hoffen und Bangen. Bis dahin werden Heerscharen von Controllern und Consultants jeden Unternehmenswinkel durchstöbern, um Einsparpotenziale zu finden. Konsequenz: Von den zigtausend Mitarbeitern der IT-Giganten Hewlett-Packard und Compaq beispielsweise werden viele unweigerlich das rosafarbene Entlassungsschreiben erhalten.

Controller haben derzeit alle Hände voll zu tun. Sie werden nicht nur zu den von der Absatzflaute im IT-Markt betroffenen Unternehmen gerufen. Auch unter den Anwendern ist es höchste Zeit, die über die fetten Jahre gewachsenen Strukturen und Systemlandschaften gründlich zu entrümpeln. Rund um den Globus erstreckt sich das Bemühen, dem steigenden Kostendruck und den sinkenden Umsatzrenditen auch auf diese Weise die Stirn zu bieten.

"Innerhalb der IT-Abteilungen", berichtet Meta Group-Consultant Andreas Pestinger, "stoßen Controller schnell auf große Kostenblöcke und nehmen neben den Kalkulationen für schillernde E-Business-Projekte auch die Infrastrukturkosten unter die Lupe." Rasch genehmigt würden dabei Projekte wie RZ-Konsolidierung oder Programme zur Effizienzsteigerung für Helpdesks, zumal hier eine schnellere Amortisierung von Kosten (Return on Investment, ROI) zu erwarten sei. Problematischer dagegen gestalten sich aus Sicht der Meta Group Windows-2000-Migrationen. Pestinger: "Zwar liegt das Einsparpotenzial einer Migration bei etwa 15 Prozent der operativen Kosten. Bei einer gut geführten IT-Infrastruktur jedoch verringert sich dieser Effekt."

So sehr eine differenzierte Betrachtung des IT-Leistungsspektrums auch lohnt - das Misstrauen angesichts des Sammelsuriums könnte kaum größer ausfallen. "Unfruchtbare Landschaften", fällt Stephen Roach, Chef-Volkswirt bei der Investmentbank Morgan Stanley, dazu nur ein. Er ist davon überzeugt, dass viele Firmen in Technologien investiert hätten, die sich "niemals" rechnen würden. Stichwort: elektronische Geschäftsabwicklung. Einer Untersuchung von Arnold Picot zufolge, Professor für Organisation an der Technischen Universität München, haben viele Unternehmen den Aufwand unterschätzt, den solche digitalen Prozesse mit sich bringen. "Komplexe Logistik- und Vertriebssysteme sind teuer, der erforderliche Kapitaleinsatz groß und Rendite nur langfristig zu erwarten."

Kritische Distanz überwiegt

Kein Wunder, dass in den Chefetagen die kritische Distanz überwiegt. Das Dilemma der Entscheider: Ohne IT sind wichtige Weichenstellungen in die Zukunft nicht möglich. Global Networking und E-Business sind zu Beginn des neuen Jahrhunderts nicht mehr wegzudenken. Dies ist Konsens in den DV-Abteilungen, Controlling-Stäben und Führungsgremien. Wer im Wettbewerb eine starke Position einnehmen will, muss Daten speichern, Informationsflüsse kanalisieren und Wissensbestände bedarfsgerecht zur Verfügung stellen können. IT hat sich also in der Chefetage etabliert - allerdings nicht auf einer objektivierbaren Basis. Warum in die Informationstechnologie investiert wird, wissen die Manager immer noch nicht genau genug. Nicht selten wird viel Geld aus dem Fenster geworfen, berichtet IT-Controlling-Experte Torsten Watzel von der USU AG in Möglingen. "Ich kenne Unternehmen, die sechsstellige Beträge allein für die Wartung eines Arbeitsplatzes ausgeben."

Dass viele Unternehmen aktuell nur die Kosten sehen und die strategische Perspektive ausblenden, könnte sich laut Martin Herrmann, Unternehmensberater in Neunkirchen und Trainer an der Controllerakademie (www.controllerakademie.de), langfristig rächen. Gemäß dem Selbstverständnis der Controller als "betriebswirtschaftliche Methodenarchitekten und Kümmerer zwischen Rechnungswesen und Informationstechnik" sei IT längst nicht mehr der gigantische Kostenapparat alter Tage, sondern trage vielmehr entscheidend zu Wertsteigerung und Zukunftssicherung der Unternehmen bei.

Dem IT-Controlling fällt dabei eine zentrale Aufgabe zu. Watzel, der Großprojekte bei der Wacker Chemie in München oder bei der Lufthansa geleitet hat, bringt es auf den Punkt: "IT-Controlling hilft, den Wert der IT intern zu verankern." Aufgeschlüsselt in die Bereiche Portfolio-Controlling, Produkt-Controlling sowie Projekt-Controlling und Infrastruktur-Controlling, zerlegen die Experten Produkte, Technologien und Prozesse in ihre Einzelteile und bewerten ihren Einfluss auf die unternehmerische Wertschöpfung. Beispiel: Im Rahmen des Portfolio-Controllings klopft Herrmann installierte und zum Erwerb vorgesehene Systeme darauf ab, wie sie sich in die Gesamtstrategie des Unternehmens einfügen. Steht der Kunde im Blickpunkt, wird überprüft, welche Kunden welche Applikationen in welcher Intensität überhaupt einsetzen. "Wir gehen aber auch der Frage nach, welche Stärken und Schwächen die vom Wettbewerber favorisierten Technologien auszeichnen."

Projekt-Controlling immer wichtiger

Ähnlich gestaltet sich das Produkt-Controlling. Einmal auf dem Prüfstand, müsse jedes Produkt auf seinen Umsatzeinfluss abgeklopft werden. Zusätzlich wollen die Spezialisten wissen: Wie hoch ist der interne Aufwand, also Vorlaufkosten sowie Aufwendungen für Pilotbetrieb und Roll-out? Lassen sich Betriebskosten optimieren? Im Projekt-Controlling, laut Herrmann eine zunehmend wichtige Aufgabe, gehe es vor allem um den effizienten und zielgerichteten Einsatz von Ressourcen. "Ohne softwarebasierende Steuerungsinstrumente sind die gestiegenen Anforderungen nicht mehr zu bewältigen." Während laut Herrmann die meisten Unternehmen, insbesondere größere Firmen und Konzerne, entweder auf das PS-Modul von SAP R/3 oder den Project Manager von Microsoft zurückgreifen, haben sich im Markt neue Anbieter etabliert, die wie zum Beispiel Augeo, Evolve oder Niku herkömmliches Projekt-Management mit intelligenter Zeit- und Ressourcenplanung bündeln. Die auch unter Professional Service Automation (PSA) gehandelten Lösungen erlauben "What-if"-Prognosen, liefern Schnittstellen zu ERP-Programmen und ermöglichen die Verwaltung von Ausgaben und Rechnungen durch Anbindung an Dokumenten-Management-Systeme.

Vom Aufwand her die größte Aufgabe stellt das Infrastruktur-Controlling dar. Planung, Steuerung und Abrechnung zahlreicher IT-gestützter Abläufe sind ohne technische Hilfsmittel nicht mehr möglich. Experten wie Herrmann wissen: Informationstechnologie ist eine Investition in die Zukunft, sie ist aber auch tief in der Vergangenheit der Unternehmen verwurzelt. Untrennbar sind DV-Strukturen und Instrumente mit der Unternehmensentwicklung verknüpft: von zentralen Rechnerstrukturen zu dezentralen Client-Server-Netzen und schließlich zu globalen Netzwerken mit ihren multiplen Rechnerwelten und Onlinesystemen. Nach wie vor ist im Wildwuchs der Informationstechnik jede Menge Aufräumarbeit zu leisten. Vor allem Transparenz tut Not. "Heute könnten wir eigentlich schnell erkennen, wo die Kostentreiber verborgen sind", verspricht USU-Mann Watzel.

Planungssicherheit und Transparenz von IT-Investitionen muss keine betriebswirtschaftliche Fata Morgana sein. Aus Erfahrung plädiert Herrmann für den Einsatz von SLR (IBM) sowie MICS (CA) und RAV (Siemens). Gehe es konkret ums Asset-Management, laut Herrmann "zwingende Notwendigkeit für das Infrastruktur-Controlling", hätten sich beispielsweise Lösungen von Hyperion verdient gemacht. Einer IDC-Studie über den deutschen Markt zufolge haben Anwender die Qual der Wahl: Die von SAP, USU, Syskoplan, Peregrine, Remedy, HP und Tivoli offerierten Lösungen sind laut IDC zu empfehlen.

Kosten-Nutzen-Analysen reine Fiktion

Das Leistungsprofil des Asset-Managements erstreckt sich auf Beschaffungs- und Installationsprozesse sowie auf Lizenz- und Vertragsfragen der Informationstechnologie. Asset-Management überwacht die Lebenszyklen von der Budgetierung und Bestellung bis zur Deinstallation und Verschrottung. Fragen zur Upgradepolitik stehen ebenso im Vordergrund wie die Berechnung von Versicherungsprämien oder die Erhebung des physischen IT-Bestands. Kurzum: Asset-Management kann dazu beitragen, Technologierisiken in Schach zu halten und bei Kosten und Leistungen ein Höchstmaß an Transparenz zu erzielen.

Das ist auch bitter nötig: Gemäß der von Gartner vorgelegten Gesamtkostenkalkulation (Total Cost of Ownership) tragen rund 75 Prozent Verwaltungskosten zu den Nutzungskosten bei. Dass viele Unternehmen ihre IT-Kosten nicht unter Kontrolle haben, zeige die Quote von bis zu 40 Prozent Abweichung in der Bestandsführung. Pricewaterhouse-Coopers weist darauf hin, dass etwa 85 Prozent der IT-Manager die gängigen Kosten-Nutzen-Analysen in den Offerten ihrer IT-Lieferanten für reine Fiktion halten.

Mätzchen für die IT-Mitarbeiter

Asset-Management in Ehren - aus Sicht der Chefetage sind solche Softwareprogramme nur Mätzchen für die IT-Mitarbeiter. Stattdessen verlangen immer mehr Top-Entscheider nach Lenkungsinstrumenten, die verständlich sind, wenig Papier verschwenden und den ergebnisorientierten Blick aufs Wesentliche ermöglichen. Ein solches "Dashboard", wo wie im Cockpit bunte Lämpchen aufleuchten, wenn''s brenzlig wird, liefert die Balanced Scorecard (empfehlenswerte Lieferanten solcher Lösungen sind unter www.scorecard.de zu finden). Herrmann: "Hier sind nicht nur wichtige Kennzahlen aufgelistet, auch kann der Entscheidungsträger sofort erkennen, welche Konsequenzen drohen." Freilich müssen sich Unternehmensleitung und IT-Management vorher auf Messgrößen einigen.

IT nach Risiken und Kosten bewerten

Sind die wichtigen Vorarbeiten geleistet, werden konkret verdichtete Informationen in die Scorecard-Lösung hineingepumpt. Ohne sie ist eine ganzheitliche Führung nicht denkbar. Diese Daten resultieren aus folgenden Fragen: Wie unterstützt der IT-Bereich unsere Geschäftsprozesse? Kann unsere Strategie durch den IT-Support umgesetzt werden? Sind wir auf künftige Entwicklungen vorbereitet? Haben wir alle IT-Risiken im Griff? Weitere kritische Erfolgsfaktoren (KEF), umgesetzt in operationale Messgrößen, spiegeln die Situation in den Bereichen Kunden, Personal, Prozesse und Finanzen wider: Wie ist es um die Kundenzufriedenheit bestellt? Wie hoch ist die Anzahl der Anwenderbeschwerden? Hält das Helpdesk Datenschutzrichtlinien ein? Wie entwickelt sich die Produktivität der Mitarbeiter? Liegen die Investitionen im Plan? Sind die Wartungskosten unter Kontrolle? Wie hoch ist der Auslastungsgrad einzelner Plattformen? Sind absolute Datensicherheit und Datenintegrität gewährleistet?

Professionell integriert in eine Balance Scorecard, wird IT im Wesentlichen nach ihren Risiken und Kosten, ihrer Time-to-Market-Kompetenz sowie Qualität bewertet.

Organisation von Abläufen hätte erste Priorität

Erfolg versprechende Konzepte sind also genug vorhanden, die Frage lautet nur: Wird IT-Controlling auch professionell eingesetzt? Noch überwiegen in Herrmanns Seminaren Anwender, die sich nur zaghaft mit innovativem IT-Controlling-Handwerk anfreunden können. "Sie müssen weg vom Bit-Zählen vergangener Tage und sich stärker auf strategische Fragen konzentrieren", impft Herrmann seiner Klientel ein. Zum Beispiel Entscheidungsvorlagen erstellen, die dem Management eine Investition in UMTS nahelegen, oder Vor- und Nachteile des Outsourcing eruieren, gekoppelt mit sauberem Benchmarking. Laut Watzel sind viele Top-Manager verblüfft, wenn man ihnen genau vorrechnen kann, was es allein kostet, dem Kunden eine Rechnung zu stellen.

Doch auch den Experten sind die Hände gebunden, sobald die Frage der Ressourcen aufs Tapet gerät. Gerade der Mangel an hochqualifiziertem Personal habe dazu geführt, dass viele Prozesse nicht ordentlich aufgestellt worden sind. Dabei hätte doch die Organisation von Abläufen und nicht die Technik allererste Priorität. Herrmann und Watzel sind sich einig: "Ressourcenmangel ist und bleibt das größte Bottleneck."

*Winfried Gertz ist freier Journalist in München.

Von der Wiege bis zur Bahre

Mit modernem IT-Controlling dem Wildwuchs zu Leibe rücken

Angebote für IT-Projekt-Controlling:

R/3 PS-Modul / SAP / www.sap.comProject Manager / Microsoft / www.microsoft.com

Angebote für Professional Service Automation (PSA):

Intelligent Planner / Augeo / www.augeo.comStrategic Workforce Optimization / Evolve / www.evolve.comPortfolio Manager / Niku / www.niku.com

Angebote für IT-Infrastruktur-Controlling:

Service Level Reporter / IBM / www.ibm.comCA MICS / Computer Associates / www.ca.comRAV / Siemens / www.fujitsu-siemens.com

Angebote für IT-Asset-Management:

mySAP.com for Leasing and Asset Management / SAP / www.sap.comValueWise / USU / www.usu.deNetwork Objects Administration Handler / Syskoplan / www.syskoplan.deAssetCenter / Peregrine / www.peregrine.comRemedy Asset Management / Remedy / www.remedy.comOpenView / Hewlett-Packard / www.hp.comTivoli Business Systems Manager / Tivoli / www.tivoli.com

Angebote für Balanced Scorecards:

SAS Strategic Vision / SAS-Institute / www.sas.comHyperion Performance Scorecard / Hyperion / www.hyperion.comGentia Balanced Scorecard / Gentia / www.gentia.com

Diese Übersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Quelle: Gertz