Selbstadaptive Organisationen

Fit für die digitale Transformation

02.07.2019
Von   IDG ExpertenNetzwerk


Mario Dönnebrink ist Vorstand (CEO) der d.velop AG. Er verantwortet dort das operative Geschäft, die Go-to-Market-, Portfolio- und Service-Strategie. Dönnebrink kam 2003 zu d.velop und bekleidete seitdem verschiedene Führungspositionen. Seit 2012 ist er im Vorstand der d.velop AG. Mario Dönnebrink ist Wirtschaftswissenschaftler mit Abschluss an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster.
Die digitale Transformation kann Unternehmen zwingen, ihre Organisationsform zu verändern. Ein guter Ansatz ist die Form der selbstadaptiven Organisation.

Daten werden mehr und mehr die Grundlage für neue Mehrwerte - für Nutzen - und damit für ganz neue Geschäftsmodelle. Diese digitale Revolution ist der Grund dafür, dass viele wissenschaftliche Ansätze, Lehrbücher und Erfahrungswerte heute einfach nicht mehr zutreffen. Jedes Unternehmen ist deshalb auf sich gestellt und muss sich neu zurechtfinden, sich neu aufstellen. Neue Geschäftsmodelle müssen gefunden werden, bevor andere es tun, die bisherigen Geschäftsmodelle wollen beschützt werden. Neue Wettbewerber - häufig vollkommen neue Player - müssen identifiziert und gegebenenfalls abgewehrt werden, neue Märkte erschlossen, verändertes Kundenverhalten berücksichtigt, neue Anforderungen von Mitarbeitern müssen adäquat umgesetzt werden.

Autark - und trotzdem vernetzt. Ähnlich einem Neuronennetz arbeiten Teams in einer selbstadaptiven Organisation.
Autark - und trotzdem vernetzt. Ähnlich einem Neuronennetz arbeiten Teams in einer selbstadaptiven Organisation.
Foto: Andrii Vodolazhskyi - shutterstock.com

Ein lebendiger Organismus eigenverantwortlichen Handelns

Um neue Services oder Lösungen am Markt schnell zu validieren, müssen Märkte anhand verschiedener Dimensionen segmentiert werden. Und Spezialisten in diesen Märkten müssen in einer kollaborativen Zusammenarbeit mit Kunden herausfinden, ob Mehrwerte geschaffen werden, für die eine Zahlungsbereitschaft existiert.

Dazu bedarf es kleiner, flexibler, crossfunktionaler Teams, die wie kleine Unternehmen funktionieren, die sich perfekt im Zielmarkt auskennen und in unbedingter Kundenorientierung verantwortlich für ihr eigenes Geschäftsmodell agieren. Dies entspricht dem Ansatz des Corporate Entrepreneurships oder auch Intrapreneurships. Er korrespondiert zudem mit den Grundwerten des selbstverantwortlichen Handelns und des Vertrauens in die Mitarbeiter eines Unternehmens. Die neu entstehenden marktorientierten, crossfunktionalen Teams können dabei von weiteren, internen Teams durch Shared Services unterstützt werden, welche Kompetenzen, die nicht zu den Kernkompetenzen der marktorientierten Teams gehören, anbieten.

Damit ist sichergestellt, dass nicht jede Aufgabe, die in einem solchen autarken Marktteam - oft wird auch von Marktzellen gesprochen - anfällt, auch in dieser kleinen Zelle mit einer vergleichsweise geringen Anzahl an Mitgliedern selbst ausgeführt werden muss. Alle Aufgaben, auch die, die in einer solchen Zelle von anderen bezogen werden, müssen aber dennoch in dieser Zelle bedacht und verantwortet werden.

Zu unterscheiden ist deshalb nach Aufgabendurchführung und Aufgabenverantwortung.
Jede Aufgabenverantwortung, die für die Handlungsfähigkeit eines solchen internen Kleinstunternehmens notwendig ist, muss innerhalb der Zelle vorhanden sein. Es entstehen dadurch kleine, schnelle und handlungsfähige Teams beziehungsweise Zellen, die einer unbedingten Kundenorientierung Rechnung tragen und in der Lage sind, durch gute Kundenkenntnis und Marktexpertise Innovationen hervorzubringen und am Markt schnell zu validieren.

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In dieser Form der Zusammenarbeit bleiben zum einen gewisse funktions- und verrichtungsorientierte Spezialisierungsvorteile erhalten (Shared Services), gleichzeitig wird aber eine wesentlich höhere Geschwindigkeit, Flexibilität, Kundennähe und Innovationskraft erreicht.

Strategie und Wachstum

Da die Marktexpertise in den Zellen regelmäßig ausgeprägter ist als im Management des Unternehmens, ist es zwangsläufig logisch und notwendig, dass die Marktstrategien in den Teams erarbeitet und entschieden werden. Das Managementteam hat die Aufgabe, den strategischen Rahmen, wie zum Beispiel Kundenorientierung, Intrapreneurship oder Vertrauenskultur, zu definieren, zu entscheiden und weiterzuentwickeln. Diese Unterscheidung und Trennung zwischen Markt- und unternehmerischen Kernstrategien führt auch dazu, dass unternehmensweite Strategien vorgegeben werden - somit handelt es sich um eine geführte Selbstorganisation.

Weiterhin werden erfolgreiche Zellen wachsen und neue Marktsegmentierungen vornehmen, um sich zu fokussieren. Dabei entstehen neue Teams, die zunächst in Kleingruppen arbeiten - und dann durch Zellteilung wiederum neue Zellen hervorbringen.
Weiterhin werden erfolgreiche Zellen wachsen und neue Marktsegmentierungen vornehmen, um sich zu fokussieren. Dabei entstehen neue Teams, die zunächst in Kleingruppen arbeiten - und dann durch Zellteilung wiederum neue Zellen hervorbringen.
Foto: Peefay - shutterstock.com

Auf der anderen Seite wird es negative Verläufe geben, bei denen Märkte nicht entwickelt werden können, oder Validierungen negativ beschieden werden. In diesen Fällen lösen Zellen sich auf und gehen in anderen Zellen auf, wo wiederum zukünftige Innovationen und Marktvalidierungen vorangetrieben werden und bei Erfolg neue Zellen ausgegründet werden.

So wird aus einem Unternehmen ein lebendiger Organismus von Zellen und Zellgruppierungen. Wobei die eine Zelle möglicherweise mehr Austauschleistungen und Kommunikation von einer anderen Zelle benötigt als andere. Dieser Organismus ist dann in der Lage, selbstadaptiv auf sich verändernde Marktentwicklungen und Marktbedingungen zu reagieren. Trends können dadurch schnell validiert werden, dass im Vergleich zu klassischen Organisationen gar der Eindruck einer Markt-Antizipation entsteht.

Die Form der selbstverantwortlichen Zusammenarbeit in crossfunktionalen Teams überschaubarer Größe fördert Generalistentum und reichert Arbeitsinhalte an. Zudem entstehen in kleinen Teams stärkere soziale Bindungen. Viele Teams sind für den eigenen wirtschaftlichen Erfolg verantwortlich und vor allem auch in der Lage, diesen selbst stark zu beeinflussen. Im Ergebnis entsteht eine Form der Zusammenarbeit, die sehr stark intrinsisch motiviert ist und die Identifikation mit dem Team sowie mit dem Unternehmen als Ganzes steigert. Weiterhin ist diese Form der Collaboration auch sehr attraktiv für die zukünftigen Generationen von Mitarbeitern, die Selbstverwirklichung und Einflussnahme höher einschätzen als klare Vorgaben.

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Beachtet werden müssen dabei vor allem eine intensive und transparente Kommunikation, die Einbeziehung aller Organisationsmitglieder schon während der Planungsphase sowie vor allem eine notwendigerweise neu zu etablierende Fehlerkultur, die Fehler zulässt und auswertet. Iterative Vorgehen über Trial-and-Error-Verfahren identifizieren Fehler und beseitigen diese, bis sich der Erfolg einstellt.

Anders formuliert: Mit dieser Sichtweise kann man nur durch Fehler wachsen. Die Mutigen, die die gewohnten Pfade verlassen und etwas Neues ausprobieren, neue Wege gehen, müssen belohnt werden. "Nothing is a mistake. There's no win and no fail. There's only make." (John Cage)

Was wirklich zählt

Es geht darum, klassisch organisierte und etablierte Unternehmen um moderne Formen der Zusammenarbeit anzureichern, indem selbstverantwortliche, crossfunktionale Teams geformt werden. Ein dabei zu verfolgendes selbstadaptives Organisationssystem soll der immer schneller werdenden Veränderung der Märkte Rechnung tragen und eine selbstanpassungsfähige Organisation schaffen, die sich permanent in kleinen Schritten verändert.

Die dadurch ermöglichte, viel bessere Markt- und Kundennähe führt zu sehr schnellen Validierungen von Ideen und somit unweigerlich zu einer höheren Innovationskraft. Ohne sie können Unternehmen die digitale Revolution nicht überleben.