Zu viele festgefahrene kulturelle Gewohnheiten

Finanz- und Personalleute müssen enger kooperieren

15.05.2019
Von   IDG ExpertenNetzwerk


Joachim Skura ist Thought Leader Human Capital Management bei Oracle. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Recruiting-Bereich und hat sowohl als Unternehmensberater als auch HR-Verantwortlicher einer Großbank gearbeitet. In diesen Funktionen hat er Recruiting-Prozesse von Unternehmen optimiert, Manager evaluiert und Teamstrukturen analysiert. Die Auswirkungen der Digitalisierung und Cloud-Computing auf das Personalwesen machen derzeit die Schwerpunkte seiner Arbeit aus.
Die richtigen Talente an Bord zu haben, ist der Schlüssel zu Innovation und digitaler Transformation. Damit das gelingt, müssen sich Personaler und Controller von ihrem Silodenken verabschieden und gemeinsam KI nutzen.

Personalverantwortliche verlassen sich zunehmend auf Analytics, um ihre Strategien zur Personalsuche zu definieren, zu überwachen und zu verfeinern. Das hat eine qualitative Komponente - die "Passenden" an Bord zu haben - und eine wirtschaftliche Komponente - Personalkosten und Opportunitätskosten im Recruiting durch Nicht- oder Fehlbesetzung. Ein Recruiting-Markt, der zunehmend zum Käufermarkt wird, erhöht hier die Herausforderungen.

Wollen sie wettbewerbsfähig bleiben, müssen Personaler und Finanzleute eines Unternehmens enger zusammenarbeiten.
Wollen sie wettbewerbsfähig bleiben, müssen Personaler und Finanzleute eines Unternehmens enger zusammenarbeiten.
Foto: GaudiLab - shutterstock.com

Die intensive Nutzung von Daten und deren Analyse ist in allen Unternehmen inzwischen weiterverbreitet als noch vor einigen Jahren, aber bei weitem noch nicht Standard. Finanzabteilungen zum Beispiel waren "Early Adopters" von deskriptiven Analysen und anderen fortgeschrittenen Methoden. Personalabteilungen (HR) hingegen beginnen erst jetzt, sich an Daten und Analysen zu orientieren und ihre professionellen aber subjektiven Entscheidungen mit Evidenzen zu untermauern.

Aktuell ist die Entwicklung der Verwendung von Daten und Analysen in HR von mancherlei Fragen geprägt. HR Analytics verwendet Daten inzwischen nicht mehr ausschließlich, um zu beschreiben, was bereits geschehen ist, sondern auch, um zukünftige Ergebnisse vorherzusagen (zum Beispiel, welche Bewerber am erfolgreichsten sein werden oder welche Mitarbeiter sich mit Abwanderungsgedanken tragen könnten). Ende 2018 befragte Oracle sowohl Personal- als auch Finanzverantwortliche, um die Zusammenarbeit zwischen den beiden Teams in Bezug auf Datenanalysen zu untersuchen. Eine zu kurzfristige Denkweise und festgefahrene kulturelle Gewohnheiten sind demzufolge die größten Hindernisse für die Zusammenarbeit zwischen HR- und Finanzteams.

Die Befragung von 1.510 Personal-, Finanz- und Business-Experten ergab, dass sich HR-Teams stärker auf analytische Betrachtungsweisen konzentrieren müssen, um den Wert von Daten erfolgreich nutzen zu können. Um modernen Voraussetzungen gerecht zu werden, müssen Personalabteilungen also eine technische Infrastruktur nutzen, die moderner HR Analytics gerecht wird. Jede Form der Datenanalyse, ob im HR- oder Finanzbereich, steht und fällt mit der Datenqualität und der Integration der Daten, also der Möglichkeit, Daten aus verschiedenen Geschäftsbereichen miteinander in Bezug setzen zu können. Diese Grundarchitektur muss aufgebaut werden, um den Wert von Analytics entfalten zu können.

Die Zusammenarbeit mit dem Finanzbereich ist wiederum wichtig, um die finanziellen Auswirkungen verschiedener Talentstrategien und -initiativen zu verstehen. In vielen Unternehmen sind die Personalkosten einer der größten Posten in der Bilanz. Gleichzeitig leitet sich die Recruiting-Strategie oft aus der Gesamt-Finanzprognose ab, also aus der Prognose zur Unternehmensentwicklung. Eine verstärkte Verzahnung von HR und Finanzen birgt also viele Vorteile.

Traditionelle Barrieren überwinden

Personal- und Finanzabteilungen ergänzen sich gut mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten. Obwohl sie in der Vergangenheit nicht eng zusammengearbeitet haben, sollte sich das ändern, damit Unternehmen die bereits erwähnten Wettbewerbsvorteile erzielen können. Der erste Schritt zur verstärkten Zusammenarbeit von Personal- und Finanzteams besteht darin, mehr Verständnis füreinander zu entwickeln und auf einen gemeinsamen gedanklichen Nenner zu kommen. Ein weiteres Beispiel wäre die Recruiting-Entscheidungen mit der mittelfristigen Performance zu vergleichen und so Erkenntnisse zu den "wirklichen Erfolgsfaktoren im Unternehmen" zu erhalten.

Es geht nicht darum, eine Vakanz zu schließen, sondern darum, ein Teammitglied zu gewinnen, das zum Gesamterfolg des Unternehmens beiträgt. Laut der Studie planen 95 Prozent der Personal- und Finanzexperten, die datengesteuerte Zusammenarbeit im Jahr 2019 zur Priorität zu machen. Unter anderem deshalb, weil auch hinsichtlich fundierter Prognosen noch deutlicher Nachholbedarf besteht. Die Umfrage ergab, dass 49 Prozent der Befragten derzeit keine Analysen zur Prognose von Ergebnissen verwenden können und 81 Prozent nicht in der Lage sind, zukünftige Maßnahmen auf der Grundlage von Vorhersagedaten zu bestimmen. Das kommt einer Fahrt bei dichtem Nebel gleich.

Auch wenn ein Trend zur fachbereichsübergreifenden Kooperation zu erkennen ist, denn die Datenmenge und die Anzahl von Analysen innerhalb von Personal- und Finanzabteilungen ist in letzter Zeit deutlich gewachsen, bleiben die Vorteile ohne effektive Zusammenarbeit beider Abteilungen begrenzt. Um die Früchte zu ernten, müssen beide Abteilungen kulturelle Unterschiede durchbrechen und gegebenenfalls auch bestehende Qualifikationslücken schließen. Die größte Barriere für die Zusammenarbeit zwischen Personal- und Finanzwesen scheint dabei die auf beiden Seiten verankerte kurzfristige Quartals-Denkweise zu sein.

71 Prozent gaben in der Oracle-Studie an, dass sich ihre Teams mehr auf Quartale und weniger auf die zukünftige strategische Ausrichtung konzentrieren. Kulturelle Unterschiede in Abteilungen werden von den Befragten als große Herausforderung wahrgenommen. Fast ein Drittel (29 Prozent) stimmt dem zu. Weitere Hindernisse werden in ungleichen Fähigkeiten (27 Prozent) und organisatorischen Silos (17 Prozent) gesehen. HR-Teams sehen ihre Aufgabe laut eigenen Angaben darin, problematische Daten zu erkennen und Probleme zu lösen (70 Prozent), quantitative Analysen und Argumente zu entwickeln (67 Prozent) und den Personalbedarf mit Hilfe von Analysen zu prognostizieren (55 Prozent).

Keine Angst vor dem Blick auf die Wahrheit

Die Mehrheit (80 Prozent) der befragten Unternehmen ist der Meinung, dass Personal- und Finanzteams immer mehr dabei helfen, bessere, datengestützte Entscheidungen zu treffen. Dennoch glauben 88 Prozent der Befragten, dass beide Teams verstärkt zusammenarbeiten müssten, damit die Unternehmen den vollen Nutzen aus Analytics ziehen können. 76 Prozent glauben, dass die verstärkte Zusammenarbeit die Agilität des Unternehmens verbessern wird. Mehr als die Hälfte (57 Prozent) der befragten Unternehmen erhoffen sich auch, durch die Zusammenarbeit einen ganzheitlicheren, unternehmensweiten Einblick zu erhalten, und 52 Prozent der Personal- und Finanzexperten glauben, dass es ihnen helfen wird, strategischere Partner im Unternehmen zu werden.

Kurzum, die Sinnhaftigkeit wird gesehen, aber auch, dass es noch viele Hausaufgaben zu machen gilt, um den vollen Nutzen einer stärkeren Kooperation von HR- und Finanzbereich zu entfalten. Die Künstliche Intelligenz (KI) spielt bei diesen Überlegungen eine wichtige Rolle. KI ebnet den Weg zu mehr Zusammenarbeit, nachvollziehbare fundierte Entscheidungen und bessere Geschäftsergebnisse. Während ein Viertel (25 Prozent) der Befragten in erster Linie KI verwendet, um Low Performer zu identifizieren und die Talent-Pipeline zu modellieren (22 Prozent), nutzen sie KI selten, um Leistungen vorherzusagen (18 Prozent) oder Top-Talente zu finden (15 Prozent).

Auch HR will in KI investieren

Im Laufe des nächsten Jahres planen 71 Prozent der Befragten KI zu nutzen, um bei der Personalbeschaffung leistungsstarke Kandidaten zu identifizieren und geeignete Kandidaten mit einer positiven Lebenslaufanalyse zu finden (70 Prozent).Die Welt der Analytik und KI öffnet der Personalabteilung neue Türen, um aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen, um fundiertere Entscheidungen zu treffen und um sich einen Vorteil im "War for Talents" zu schaffen.

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass viele HR-Profis planen, im nächsten Jahr stark in Analytics und KI zu investieren. Das bedeutet, dass strategische Belange in den Vordergrund der Investitionen rücken. Es bedeutet aber auch, dass in den Führungsetagen erkannt wurde, dass auch ein "softer" Bereich wie HR stärker mit Zahlenwerk durchdrungen werden muss und ein "harter" Bereich wie die Finanzen, HR-Aspekte und planerische Szenarien einbauen muss. Nur so können sich Unternehmen Vorteile im Wettbewerb schaffen. (hk)