Die "Business-Process-Reengineering"-Welle der 90er Jahre hat in Deutschland vor allem eines bewirkt: das beispiellose Wachstum der SAP AG. Auf der Suche nach mehr Effizienz in den Prozessen fanden hiesige Unternehmen vielfach nur zur ERP-Software aus Walldorf. Und flugs wurde die Prozesserneuerung in eine R/3-Einführung umfirmiert. Das ursprüngliche Ziel geriet dabei oft aus dem Blickfeld; nicht selten wurden die alten Prozesse nur neu implementiert.

Blieb die groß angelegte Prozessrevision wirkungslos, war - natürlich - die IT schuld. So sprach Nicholas Carr mit seinem viel beachteten Essay "IT Doesn't Matter" vielen CEOs aus tiefster Seele. Doch die IT auf eine Stufe mit der Strom- und Wassererzeugung zu stellen ist genauso realitätsfern wie die überzogenen Erwartungen der Vergangenheit.

Richtig ist, dass neue, schlankere und effizientere Abläufe nicht ohne Informationstechnik auskommen - weder beim Modellieren noch beim Implementieren und schon gar nicht bei der Ausführung. Doch auch die raffinierteste Software für das Geschäftsprozess-Management ist nur dann hilfreich, wenn das Unternehmen weiß, wie seine Strategie aussieht, welches Geschäftsmodell es daraus ableiten will und wie die Abläufe dafür beschaffen sein müssen. Wer keine Ahnung hat, wohin er will, kommt mit dem Ferrari nicht schneller ans Ziel als mit dem Fahrrad.

In die Diskussion um das "Was" greift die IT heute immer früher ein. Der kürzlich zum CIO der Volkswagen AG ernannte Klaus Mühleck gilt zwar als Pionier, ist aber beileibe nicht der einzige CIO, der sich weniger als Dienstleister denn als Mit- und Umgestalter des Unternehmens begreift. "Wir IT-Manager fühlen uns für die Prozesse verantwortlich", bekannte er schon vor anderthalb Jahren. Und Analysten wie Berater bestärken ihn darin: Schließlich sei die IT als einzige Abteilung in der Lage, die unternehmensweiten Prozesse in ihrer Gesamtheit zu überblicken.