Es geht um Kosten, Agilität und kreative Ideen
Die Digitalisierung erschöpft sich nicht mit der Einrichtung eines Digital Labs. Wo setzen Sie an, um ihre Kunden insgesamt in der Transformation zu unterstützen?
Schulte: Ich habe einen Kunden, der gerne ausführt, man müsse über drei Herausforderungen nachdenken, wenn es um digitale Fitness geht: über Kosten, über Time-to-market und darüber, frischer und agiler im Kundenkontakt zu werden - vibrant sozusagen. Das sind auch nach meiner Meinung die drei wesentlichen Baustellen.
Wenn es um Kosten geht, reden wir im Wesentlichen über Automatisierung. Das kann mit Robotern geschehen, die bestimmte Tätigkeiten übernehmen - insbesondere auf der prozessualen Ebene mit Robotic Process Automation. Überall da, wo ein Prozess schlank aufgesetzt werden kann, im ERP zum Beispiel, braucht man dagegen keine Roboter.
Was bedeutet dies für den BPO-Markt?
Foto: Capgemini
Schulte: Je weiter wir hier mit der Automatisierung vorankommen, desto kleiner wird für einen Anbieter der Markt für Business Process Outsourcing. Alles, was man automatisieren kann, muss man nicht mehr ins BPO oder in eine Shared-Services-Organisation geben.
Zurück zu Ihren drei Herausforderungen…
Schulte: Der zweite Aspekt Speed verlangt, die installierte Basis zu optimieren. Das hat viel mit digitalen Techniken und Methoden zu tun, beispielsweise beim Thema Digital Twin. Wir unterstützen unsere Kunden darin, Produktserien zu verkleinern und trotz der Personalisierung schnell am Markt sein. Für Maschinen oder Fahrzeuge können für jedes Produkt digitale Zwillinge entstehen, die dann im Aftersales-Service wichtig werden und den Aufwand massiv reduzieren.
Und zum Thema Agilität im Kundenkontakt: Hier investieren viele Unternehmen, um besser zu werden. Viel wird von DevOps gesprochen. Jedoch: Wenn man DevOps wirklich durchziehen will, muss man die Anwendungslandschaft umbauen. Man braucht eine Service-orientierte Architektur, eine skalierbare, gut adaptierte Cloud-Infrastruktur und DevOps-Prozesse.
Im Zusammenhang mit digitaler Innovation wird oft eine tolerantere Fehlerkultur eingefordert. Was halten Sie davon?
Schulte: Das ist immer so ein Reflex: Wir müssen mehr Fehler zulassen! In der agilen Entwicklung ist ja auch das, was herauskommt, am Anfang fehlerhaft. Man probiert Dinge aus, verwirft sie wieder und lernt aus der Fehlerbehebung. Wahr ist aber, dass wir auch in der digitalen Welt von fehlerfreien Endprodukten ausgehen. Keiner will ein fehlerbehaftetes Produkt haben. Und wir würden wohl auch nicht autonom fahren wollen, wenn die entsprechende Software fehlerbehaftet sein könnte. Man kann also nicht einfach sagen: Wir lassen mehr Fehler zu.
Wir hatten hier vor einiger Zeit ein Event, da fragte die Moderatorin den CDO eines Automobilzulieferers, ob er nicht auch der Meinung sei, dass man in der digitalen Welt mehr Fehler zulassen müsse. Er hat sie schockiert angesehen und gesagt: Wir bauen Bremsen! Die Anforderungen an eine Fehlerkultur sind unterschiedlich. Generell ist es so, dass Manager dann Karriere machen, wenn sie keine Fehler zulassen. So haben wir es gelernt. Und diese Kultur muss sich in der Tat ändern.
Anwender in den Fachbereichen nicht überfordern
Viele Unternehmen möchten am liebsten mehr IT-Aufgaben ins Business verlagern und die Mitarbeiter in den Fachabteilungen befähigen, selbst zu entwickeln oder sich zu Data Scientists fortzubilden. Können Sie als Capgemini dazu einen Beitrag leisten?
Schulte: Wenn wir heute Plattformen beim Kunden aufbauen, dann wird erwartet, dass die Softwareentwicklung - aufbauend auf diesen Plattformen - einfacher wird. Wir entwerfen gerade für einen Handelskonzern eine Plattform für das Financial Reporting. Dabei gehen wir so vor, dass wir zuerst eine gewisse Anzahl an Reports erstellen und dabei die Fachabteilung darauf trainieren, weitere Reports selbst zu generieren. Unser Geschäft ist es, diese Plattform aufzubauen und die Anwender zu trainieren.
Führt das nicht ins Chaos?
Schulte: Einfache Reports können die meisten Fachabteilungen selbst generieren, aber je mehr dort gemacht wird, desto mehr Wildwuchs resultiert daraus. Das ist kein industrialisiertes Vorgehen. Die Analysten sagen, dass künftig 40 Prozent der IT-Themen ins Business wandern. Wir verkaufen tatsächlich mehr Projekte ans Business, aber oft ist es schwierig zu sagen, wer überhaupt uns zentrale Ansprechpartner ist. Dass müssen wir jedes Mal neu herausfinden. Meistens ist am Ende ein Dreigestirn von IT, Business und Einkauf zuständig.
- Der Sportdirektor eines Vereins
Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle. - Führung in der Digitalisierung
Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen. - Die Landschaftsgärtnerin
Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf. - Die Seismologin
Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle". - Der Zen-Schüler
Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen. - Der DJ
Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung. - Die Intendantin eines Theaters
Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise. - Die Trainerin
Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein. - Der Blogger
Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Wir beobachten zum Beispiel bei einem großen Automobilkonzern, dass er immer mehr Aufgaben aus seiner IT-Organisation herausnimmt und ans Business übergibt. Das ist durchaus ein Trend, aber in der Regel sitzt immer noch die IT mit am Tisch. In der digitalen Welt steigt die Heterogenität für die IT-Organisation wieder, deshalb braucht es eine ordnende Hand. An einer starken IT-Organisation führt kein Weg vorbei. Denken Sie etwa an Datensicherheit und Compliance. Wenn Sie Ihre IT komplett dezentralisieren, ist das nicht mehr einzufangen.
Capgemini ist breit aufgestellt, Sie bedienen alle wichtigen Branchen. Welche Industrien sind aus Ihrer Sicht vom digitalen Wandel am stärksten betroffen?
Schulte: Die Digitalisierung beschäftigt alle Industrien stark, aber ich würde sagen, Versicherungen sind besonders intensiv betroffen. Kundeninteraktion und Vertriebsmodelle ändern sich komplett, und die Automatisierung wird in allen Bereichen, in denen es keinen direkten Kundenkontakt gibt, heftig sein. Die Versicherungen werden sich komplett umstellen müssen.
Ansonsten trifft die Digitalisierung Industrieunternehmen stark. Das Thema Industrie 4.0 ist ja nicht mehr ganz neu. Die Produktion verändert sich, hybride Produkte entstehen - ein Auto etwa, wo Maschine, Elektronik und IT das Produkt ausmachen. Aber die Automatisierungseffekte, wie wir sie in den Versicherungen sehen werden, wird es dort nicht so geben.