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Es ist in meinen Augen ein von der Systemtheorie proklamierter Mythos, dass es in der Arbeitswelt nur darum geht, bestmöglich in den zugewiesenen Rollen zu funktionieren. Schließlich erfüllen Menschen nicht nur Beschreibungen, sondern haben jeweils ihre eigenen Lebensthemen. Oft drehen sie sich um mangelnde Anerkennung sowie das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden. Zugegeben etwas grob formuliert, sehen sich Menschen mit diesen Erfahrungen oft als "Zukurzgekommene" an. Aber es liegt auf der Hand, dass sich diese Lebensthemen auf soziale Arbeitsbeziehungen auswirken.
So ringen Menschen, die sich benachteiligt fühlen, auch in der Arbeitswelt um Anerkennung, bei ihrer Führungskraft und ihrem Team, auf unterschiedliche Weise:
Oft betrachten sie sich als chronisch unterbezahlt,
sehen sich nicht gemäß ihrer Kompetenzen eingesetzt,
sind der Ansicht, in der Hierarchie viel höher angesiedelt sein zu müssen oder
beschweren sich oft über Kolleg:innen.
Der Ursprung dieses Musters mangelnder Anerkennung liegt bekanntlich in frühen Lebensphasen, die uns entscheidend prägen. Nun sind Führungskräfte jedoch meist keine Psychologen, geschweige denn in der Rolle, therapeutisch zu wirken. Das ist nicht ihre originäre Rolle, schließlich muss der Laden reibungslos laufen. Da bleibt wenig bis kein Spielraum für persönliche Befindlichkeiten und große Lebensthemen ihrer Mitarbeiter:innen.
Feedback sorgt für mehr Transparenz
Daher bedarf es seitens der Führungskräfte eines pragmatischen Umgangs mit Menschen, die sich zu wenig wahrgenommen fühlen und um Anerkennung ringen. Natürlich heißt das zuallererst, dass Führungskräfte ihre Skills anerkennen - nicht übertrieben, sondern in einer wohlüberlegten Dosis, die keinen Neid bei anderen erzeugt. Dies sollte im Rahmen des gesamten Teams geschehen. Fallen die Zukurzgekommenen in ihre Muster zurück, sollten Führungskraft hingegen klare Kante zeigen: Das heißt, deutliches Feedback zu Aktionen geben, die gut oder schlecht gelaufen sind. Genauso sollten sie inhaltlich klar die Fakten auf den Tisch legen, warum Mitarbeiter:innen bestimmte Aufgaben erhalten oder eben nicht. Das schafft mehr Transparenz dafür, dass hier keine ungerechten Mächte am Werk sind, sondern vielmehr klare Überlegungen zu bestimmten Entscheidungen und Handlungen der Vorgesetzten führen und es nicht nur eine Perspektive auf bestimmte Sachlagen gibt.
Bei Konflikten im Team, die gerade in Konstellationen mit Menschen, die sich von anderen nicht anerkannt fühlen, regelmäßig vorkommen, sollte die Führungskraft sofort eingreifen und sie von der öffentlichen Team-Bühne direkt in bilaterale Gespräche verlagern, um sie nach einer emotionalen Erstversorgung sachlich zu klären. Denn ufern sie im Team aus, wird häufig viel Porzellan zerschlagen. Darüber hinaus - dies gilt generell, wenn Führungskräfte Teams zusammenstellen müssen - sollten Manager vorher abwägen, welchen sozialen Sprengstoff zwischenmenschliche Konstellationen mit Zukurzgekommenen in sich bergen. Entsprechend sollten die Teams besetzt werden. (pg)
- Konstruktive Konflikte und Kritik erzeugen
"Konflikt" muss nicht zwingend negativ sein. Er kann sich auch positiv auswirken, wenn er in einem agilen Team konstruktiv zur Anwendung kommt. IT-Management-Berater Ivan Kovynyov gibt Tipps, wie Führungskräfte gezielt eine positive Konfliktkultur im Team schaffen und damit Leistung und Projekterfolg verbessern können. - Heterogenes Team bilden
Man braucht ein heterogenes Team. Denn würde beispielsweise das Team ausschließlich aus weißen Männern mittleren Alters bestehen, so ist es abzusehen, dass sie alle einen ähnlichen Denkstil haben werden. - Konfliktfreies Teambuilding
Teammitglieder sollten sich bereits kennengelernt und miteinander gearbeitet haben. Es wäre kontraproduktiv, die Teambuilding-Phase mit einem konstruktiven Konflikt zu beginnen. - Hindernisse beseitigen
Barrieren für freie Meinungsäußerung im Team müssen identifiziert und beseitigt werden: irrationale Harmoniebedürftigkeit, zu starke Konsensorientierung, starke Meinungsmacher, Lagerbildung, autoritäre Projektleiter oder Product Owner, Null-Fehler-Toleranz, Zielvorgaben enthalten Lösungsweg etc. - Den richtigen Weg einschlagen
Der Mittelweg ist nicht immer der beste Weg: wenn einer links am Baum vorbei will und der andere rechts, ist der Weg durch die Mitte offensichtlich nicht der beste. - Konsensregeln definieren
Einen qualifizierten Konsens suchen: Für Situationen in denen das Team zu keiner Übereinkunft kommt, müssen Regeln definiert werden. Zum Beispiel ruft das Team einen unabhängigen Experten oder der Projektleiter oder der Product Owner entscheiden. - Gemeinsames Ziel festlegen
Gemeinsame Ziele als Nordstern: Debatten können Teilnehmer eines agilen Teams leicht weiter voneinander entfernen. Gemeinsames Verständnis des Ziels und der Mission des Teams schafft das Gegenteil und wirkt balancierend. - Humorvoller Umgang
Wenn alle Stricke reißen: Humor hilft immer!
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