Wo geht’s hin im CRM? Diese Frage stand im Mittelpunkt des ersten Expertengesprächs der Computerwoche CRM Initiative. Zunächst mal galt es dabei den Status Quo zu definieren: Wo steht CRM heute und wie kam es dazu? Was wurde erreicht – und warum nicht mehr? Immerhin hat CRM in Deutschland eine etwa dreißigjährige Geschichte. Da verwundert es dann ab und zu auch erfahrene Experten, dass CRM in vielen Unternehmen immer noch große Akzeptanzprobleme hat. Woran liegt das? Wolfgang Schwetz, einer der bekanntesten Berater und Analysten der Szene, dessen CRM Marktspiegel seit 1992 erscheint und als Standardwerk für die CRM-Software-Auswahl gilt, meint: „Die meisten CRM-Verantwortlichen sind nicht in der Lage, messbare Ziele zu definieren, können also einen Erfolg von CRM nicht mit Zahlen belegen.“ Die Folge: Nur die fast immer als zu hoch empfundenen Kosten werden wahrgenommen und Berichte oder auch nur Gerüchte über gescheiterte Projekte in anderen Unternehmen bleiben als Kompensation des eigenen fehlenden Erfolgs im kollektiven Gedächtnis der Anwender haften. Eine mögliche Ursache dieser häufigen Fehlentwicklung in CRM-Projekten sehen die Experten in einer falschen Organisation von CRM Projekten. „Die Verantwortung für das CRM gehört nicht in die IT, sondern in den Vertrieb“ fordert Professor Peter Winkelmann von der Hochschule Landshut in diesem Zusammenhang und fügt hinzu: „Ich stehe für die Verkaufsmannschaft, für den operativen Vertrieb.“ Immer noch werde die Vertriebssteuerung in CRM-Projekten vernachlässigt. Dafür seien allerdings die Vertriebler häufig selbst verantwortlich, weil sie es versäumten, die Führung im CRM zu übernehmen.

Lernen aus der Kundenerfahrung
Bernd Seidel, freier Journalist, Moderator und Trainer, beurteilt den Reifegrad von CRM aus Kundensicht: „ Wer einmal als Kunde eines großen Telekommunikationsunternehmens wegen Fragen zu einer fehlerhaften Rechnung eine halbe Stunde im Call-Center herumgereicht wurde, ohne eine Lösung für sein Problem zu erhalten, der vergisst das nicht so schnell.“ Erst recht nicht, wenn sein Vorschlag, man möge ihn doch zurückrufen, sobald die Ursache für den Fehler gefunden sei, rundheraus abgelehnt wird. Er appelliert deshalb an die Verantwortlichen in den Unternehmen: „CRM muss innen ankommen. Und zwar ganz oben, als strategisches Element der Markenführung“. Nur wenn das der Fall sei, könne CRM im Unternehmen gelebt werden – „und erst dann kann man sinnvoll über aktuelle Entwicklungen wie Social CRM nachdenken“. Und Winkelmann ergänzt: „Nur wenn die Mitarbeiter die Mission verstanden haben, kann ein Unternehmen Kundenzufriedenheitsführer werden. Und dann lernen die Kunden aus positiven Erfahrungen.“ Um das zu erreichen sei nach wie vor Change Management die höchste Tugend des CRM-Verantwortlichen. Hier hakt Kai Hessenmüller, SAP, ein: Trotz aller technologischen Neuerungen habe sich in Kernbereichen der Pflege von Kundenbeziehungen noch immer nicht viel geändert. „Zum Beispiel kann der Kunde eines Weinversands zwar rund um die Uhr online bestellen, doch einen Rabatt erhält er in der Regel nur, wenn er eine durch sechs teilbare Anzahl Flaschen kauft.“ Ein Prinzip, das zwar aus Kostengesichtspunkten nachvollziehbar, aber alles andere als kundenorientiert sei.