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Es kann nicht Kundeninteresse sein, daß der Hersteller drauflegt\

22.06.1979

Mit Dr. Bindels, Geschäftsführer der Kienzle Apparate GmbH (Villingen), sprachen Dieter Eckbauer und Elmar Elmauer

- Herr Dr. Bindels, Familienunternehmen wird oft vorgeworfen, sie hätten weder die Begabung noch die Fähigkeit, in strategischen, langfristigen Konzepten zu denken. Ist dies der Grund, daß man Sie hierher holte? Und welchen Apparat gibt's bei Kienzle für die langfristigen Ziele?

Zunächst einmal möchte ich - zumindest was Kienzle anbetrifft - heftig widersprechen, daß in der Vergangenheit nicht strategisch gearbeitet worden ist. Bei ganz entscheidenden Umsatzträgern besitzen wir schließlich Marktanteile bis weit über 50 Prozent. Das ist ein sehr guter Indikator dafür, daß die Strategien, die von Kienzle entwickelt worden sind, seit Beginn des Unternehmens außerordentlich ausgeprägt waren. Diese Strategien sind sowohl auf dem Apparate-Sektor entwickelt worden als auch für das Gebiet der Datensysteme. Dafür ein Beispiel: Man hat durch eine strategische Entscheidung vor Jahren den gesamten Sektor der Geldwirtschaft als Zielmarkt definiert und hat es verstanden, innerhalb von fünf Jahren in diesem Sektor zum bedeutendsten Terminal-Hersteller in Deutschland zu werden. Auch hier eine deutlich strategische Ausrichtung dahingehend, daß man nicht den Bankenmarkt an sich betrachtet hat, sondern nur die Netzwerk- und Terminalfunktion, darüber hinausgehend hat man sich auf das Inland konzentriert und sich nicht durch eine weltweite Anlegung der Aktivitäten verzettelt.

- Zwischenfrage: Sie sagten: "Bedeutendster Hersteller auf diesem Zielmarkt. " Nun sind konkrete Marktzahlen nicht verfügbar. Rechnen Sie jetzt nach installierten Stückzahlen, rechnen Sie nach Wert? Oder wie begründen Sie die Aussage "bedeutendster Hersteller"?

Die Aussage stammt nicht von uns, sondern von Diebold Deutschland.

- Würden Sie zur Frage zurückkommen, wie groß Ihr Apparat ist, mit dem Sie jetzt Ihre Ziele entwickeln und verfolgen können? Wieviel Mann haben Sie? Wie bereiten Sie bei Kienzle die Zukunft vor?

Erstmal möchte ich die Qualität von strategischen Entscheidungen nicht von der Anzahl der Leute, die mir zur Verfügung stehen, abhängig sehen, sondern ausschließlich von der Qualifikation. Ich bin der Auffassung, daß wenige Leute sehr viel besser strategisch arbeiten können als eine Masse von Menschen. Bei Kienzle habe ich eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern angetroffen, die strategisch außerordentlich begabt sind und die mit sehr viel Freude dabei sind, wenn wir jetzt eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens - zumindest was den Bereich der Datensysteme anbetrifft - vornehmen.

- Wenn eine Neuausrichtung erfolgt, dann muß der Negativschluß zulässig sein, daß die alte Ausrichtung nicht die Ziele gebracht hat, die man sich vorgestellt hat?

Auf diese Frage habe ich gewartet. Ich hatte schon einmal gesagt, daß ich die strategische Leistung auf dem Gebiet der Kreditwirtschaft als außerordentlich hoch einschätze. Darüber hinaus war es meines Erachtens eine Glanzleistung von Kienzle, so lange an der "Mittleren Datentechnik" - wie sie ja wohl genannt wird - festzuhalten. Denn: Wo andere Hersteller sehr viel Geld verloren haben, ist hier mit der "Technologie der Mittleren Datentechnik" sehr viel Geld gewonnen worden. Aus diesem Geld wurde letztendlich auch der technologische Wandel bei Kienzle finanziert. Es ist nicht so, daß mit meinem Eintritt die Konzeption in der General-Purpose-Hardware und Software geändert wurde. Im Gegenteil, ich konnte eine faszinierende Konzeption übernehmen.

- Was ist das Besondere an dieser Konzeption?

Ziel dieser strategischen Konzeption ist es, zu einer absoluten Standardisierung der Hardware und der Betriebssoftware zu kommen. Dadurch, daß man eine Serie baut, die absolut modular konzipiert ist. Ich weiß, daß sehr viele Hersteller von modularen Computerserien gesprochen haben, ich glaube aber, daß es kein DV-Unternehmen in Deutschland gibt, das seit 1972 so konsequent an dieser Konzeption arbeitet. In der Zwischenzeit, das läßt sich belegen, werden alle anderen deutschen oder quasi deutschen Hersteller mit dieser oder einer ähnlichen Konzeption vom BMFT gefördert, doch haben jene diese Konzeption sehr viel später angepackt.

- Sie, Herr Dr. Bindels, zeichnen hier ein Bild der Vollendung - ganz so ist es doch nicht?

Ich glaube nicht, daß ich ein Bild der Vollendung gezeichnet habe, ich wehre mich nur dagegen, die Arbeit, die vor meinem Eintritt bei Kienzle geleistet wurde, abqualifizieren zu lassen. Ich glaube, es gibt genügend Indikatoren dafür, daß hier eine strategische Glanzleistung vollbracht worden ist. Darüber hinaus bin ich nach wie vor der Meinung, daß die Kienzle-Vertriebsorganisation immer noch die beste Vertriebsorganisation in Deutschland ist. Ich bin auch gerne bereit, hierfür den Nachweis anzutreten.

- Die Vertriebsleistung bestreiten wir in keiner Weise. Im Gegenteil, wir sind der Meinung, Kienzle ist einer der größten OEM-Abnehmer, der von der Power seines Vertriebs lebt.

Zunächst einmal sind wir nicht nur OEM-Abnehmer, sondern hatten und haben in der Vergangenheit und heute eine relativ hohe Entwicklungs- und Fertigungstiefe. Dies wird auch in der Zukunft der Fall sein. Zum anderen sind wir bis zu einem gewissen Grade stolz darauf, daß einige Newcomer oder auch gestandene Hersteller von uns Leute abgeworben haben. Das zeugt dafür, daß wir Qualität in unseren Reihen hatten und haben. Ich darf aber dazu weiterhin sagen, daß aus meiner Sicht keine Vertriebsorganisation so stabil ist wie die Kienzle-Vertriebsorganisation. Wir hatten nicht den Aderlaß, den Sie hier aufgezeichnet haben.

- Das war jetzt Ihr Wort: "Aderlaß." Aber Sie bestätigen unsere Vermutung - zumal Sie mehrfach von dieser außergewöhnlichen Leistung sprachen -, sich mit nicht mehr zeitgemäßen Produkten so lange im Markt zu halten.

... könnten Sie mir mal ein Produkt sagen, das nicht zeitgemäß ist?

- ... die Kienzle 6000.

In Deutschland wird die 6000 schon seit längerer Zeit nicht mehr vermarktet.

- Wir sprachen ja auch von der Vergangenheit.

Da möchte ich ganz klar sagen, daß die 6000, als sie entwickelt wurde, ein absoluter technologischer Schlager und ein Verkaufsrenner war. Jedes Produkt hat eine Spitze in seiner Lebensdauer, die 6000 ist seit einigen Jahren darüber weg und wird seit etwa zwei Jahren nicht mehr aktiv vertreten. Nun ist nahtlos ein neues Produkt gekommen, die Efas 2000, und ich darf dazu sagen, wenn Sie ein Produkt 8000mal installiert haben, glaube ich kaum, daß man dann sagen kann, es handelt sich um nicht zeitgemäße Produkte, zumal wir im Geschäftsjahr 79/80 mit dem Absatz von nahezu 3060 Anlagen die absolute Spitze mit diesem Produkt geplant haben.

- Wir sprechen von dem Zeitraum vor zwei Jahren, von eben genau dieser Umbruchsphase. Die Efas 2000 liegt eine Etage tiefer als die 6000. Wir wollten aber den Bereich der Mittleren Datentechnik, Wettbewerb Nixdorf 8870 zum Beispiel, ansprechen. Und hier gab's vor zwei Jahren für den Kienzle-VB doch Grund, nachzudenken: "Bin ich noch bei der richtigen Company? "

Sie sprechen von Plattensystemen?

- Von Plattensystemen zum Beispiel.

Daß Kienzle sich entschieden hat, nicht holterdipolter in den Plattenmarkt hineinzumarschieren, ist eine strategisch gute Leistung gewesen. Man kann sich darüber streiten, was besser ist: Ob man einfach den Magnetcomputermarkt fallen läßt und dann mit Verve in den Plattenmarkt hineingeht, wie es andere getan haben, oder ob es vielmehr vom finanzpolitischen, wirtschaftlichen Gesichtspunkt klüger war, dort mit - Ihrer Ansicht nach - veralteten Produkten sehr gutes Geld zu verdienen, der Markt hat uns offensichtlich recht gegeben.

- Aber kann es auch sein, daß Sie bei Ablöseprodukten einfach das Problem haben, die neuen Produkte finanzieren zu müssen? Ein neues Produkt zu entwickeln und eben durchzufinanzieren, das kann ja selbst größere Hersteller als Kienzle in Liquiditätsengpässe treiben.

Also, wir haben bisher weder ein Problem in der Finanzierung gehabt noch ein Problem im Verhältnis von Eigenkapital zu Fremdkapital. Wir haben heute einen Eigenkapitalanteil, der noch weit über 40 Prozent liegt. Ich glaube kaum, daß es eine andere Firma auf diesem Gebiet gibt, die so gesund strukturiert ist. Daß Kienzle nicht mit Insellösungen auf dem Plattenmarkt erschienen ist, liegt daran, daß seit 1972 die sogenannte MCS-Konzeption verfolgt worden ist. Wir waren der Ansicht, es habe keinen Sinn, mit einem Einzelsystem auf den Markt zu kommen, das dann nach zwei oder drei Jahren wieder abgelöst wird, wie das bei anderen Herstellern der Fall ist, bei denen schon die dritte Generation an Plattensystmen auf dem Markt ist. Ich glaube, es war richtig, hier zunächst kurz zu treten, um das Geld mit bewährten Technologien zu verdienen und es in die Konzeption einer umfassenden neuen Technologie hineinzustecken. Wir stehen erst am Anfang dieser neuen Konzeption. Wir sind aber der Auffassung, daß wir mit dieser Konzeption, die wir demnächst auf den Markt bringen, und mit der wir schon mit einigen Elementen auf dem Markt sind, sehr gut fahren. Es ist nicht immer so, daß das, was modern ist, auch wirtschaftlich ist. Und wirtschaftlich meine ich hier sowohl für den Hersteller als auch für den Kunden.

- Trotzdem: Es gibt - Sie sprachen es an - bereits eine zweite, eine dritte Generation von Plattensystemen. Diese Hersteller mußten aber den Generationswechsel vollziehen, weil das schlechtweg eine Frage des Betriebssystems war. Und deshalb zum Punkt "nicht ganz zeitgemäß": Zu einer Zeit, als andere bereits in der Phase der Markterprobung von Plattenbetriebssystemen steckten, dort zweifellos Lehrgeld zahlen mußten, hatte Kienzle diese Erprobung noch vor sich.

Es ist ja nicht so, daß wir keine Plattenanlagen vor dieser Zeit installiert haben, wir sind nur sehr vorsichtig in diesen Markt hineingegangen. Ich gebe Ihnen recht, daß man das Lehrgeld so oder so zu zahlen hat, und wir haben eine Menge Lehrgeld zahlen müssen auf diesem Gebiet. Nur bin ich der Auffassung, es hat keinen Sinn, zwei- oder dreitausend Plattenanlagen zu verkaufen, wenn man nicht die nötige Sicherheit entwickelt hat. Heute haben wir diese nötige Sicherheit entwickelt, und wir stehen am Anfang einer völlig neuen Ära mit unserer neuen Produktkonzeption, die weit bis in die achtziger Jahre hineinreicht, besser gesagt, für die nächsten zehn Jahre ausgelegt ist. Die Konzeption zeichnet sich dadurch aus, daß sie eigentlich nicht veralten kann. Hört sich etwas widersprüchlich an, ist aber so gelöst, daß immer wieder neue Technologien unter einen Betriebssystem unterlegt werden können. Sie sprachen die Problematik schon an: Die Generationswechsel bei DV-Systemen sind darin begründet, daß die Betriebssysteme ständig an neue Technologien anzupassen sind. Diese Anpassungen gehen immer nur bis zu einem gewissen Grade, dann muß eine Neukonzeption erfolgen. Das wird bei der neuen Kienzle-Serie nicht der Fall sein. Wir werden also hier relativ unabhängig von neuen Technologien sein und bleiben.

- Sie sprachen von der neuen Serie. Wann kommt sie, wie heißt sie, was kostet sie?

Wir haben das erste Mitglied auf der Hannover-Messe schon vorgestellt, das sind die Anlagen 9066, die nur noch zu einem, ganz geringen Bruchteil aus Fremdentwicklungen bestehen. Wir haben also die Abhängigkeit von Texas Instruments ganz wesentlich aufgelockert. Das geht so weit, daß wir die Hauptspeicher sogar solo bauen.

- Herr Dr. Bindels, eine Ihrer Hauptaussagen in Hannover war, daß sich auf bestimmte definierte Zielmärkte beschränken wollte, daß man also nicht mehr den Gesamtmarkt abdecken wolle. Welche Märkte wollen Sie angehen?

Erstens mal muß ich sagen, daß Kienzle noch nie den Gesamtmarkt abgedeckt hat, sondern Kienzle hat sich noch immer weise auf eine Größenordnung beschränkt, die bis zum Super-Mini hinging. Diese Beschränkung wird auch nach wie vor bestehen bleiben. Wir werden auch weiterhin den Markt mit Querschnittsprogrammen wie Finanzbuchhaltung, Auftragsabwicklung, Kostenrechnung, Lohn und Gehalt über die volle Breite bedienen. Wir sind aber der Auffassung, daß wir auch innerhalb dieses Bereiches bis zum Super-Mini hin nicht in jedem Zielmarkt optimale oder überlegene zielmarktspezifische Problemlösungen bringen können. Wir würden uns zersplittern. Wir haben deshalb die strategische Entscheidung getroffen, zielmarktspezifische Lösungen nur für eine definierte Anzahl von Zielmärkten zu entwickeln. In diesen Zielmärkten wollen wir aber - und das ist die Unternehmensphilosophie - eine hohe Marktdurchdringung erreichen, die im Minimum 30 Prozent sein soll. Diese Marktdurchdringung wollen wir mittels überlegener Problemlösungen erzielen. Das heißt nicht, wir wollten hier ein Hardselling betreiben, dazu haben wir gar nicht die nötige Anzahl von Verkäufern, sondern wir wollen die Produktivität der Verkäufer und die Produktivität der Systemmitarbeiter dadurch erhöhen, daß wir überlegene Problemlösungen anbieten, die sich weitestgehend an die spezifischen Anwenderbedürfnisse eines Zielmarktes anpassen.

- "Zielgruppenorientiertes Marketing", das ist ja nun keine Kienzle-Erfindung, das gibt es eigentlich, seitdem es Datenverarbeitungsanlagen gibt, und die Erfahrung hat eben bisher gezeigt, daß es noch keinem Hersteller gelungen ist, sich einer Branche so festzusetzen, daß man hier wirklich von einem Zielgruppen-typischen Markt sprechen kann. Es gibt also keinen Holzmarkt Philips und keinen Großhandelsmarkt Honeywell Bull ...

... es mag sein, daß es keinen Holzmarkt Philips gibt, aber es gibt einen Bankenmarkt Kienzle. Da können Sie uns nicht widersprechen. Wir haben auf dem Gebiet der mechanischen Buchungs- und Codiersysteme einen sehr hohen Marktanteil, bei den elektronischen Geräten haben wir einen Marktanteil von etwa 35 bis 38 Prozent. Ich glaube, daß man hier schon von einem "Markt Kienzle" sprechen kann.

- Lösen Sie Ihre mechanischen Produkte mit der Elektronik immer selbst ab oder verlieren Sie dabei auch an den Wettbewerb - gelegentlich zumindest?

Wenn Sie den Bankenmarkt ansprechen, dann werden einige mechanische Geräte abgelöst durch Terminal-Systeme. Wir haben auch schon einmal verloren, meistens gewinnen wir jedoch hinzu. Es gibt aber noch einen weiten Markt, und der wird meistens unterschätzt, wo man einfach die mechanischen Geräte 1:1 mit elektronischen Geräten ablösen muß. Auch hier haben wir eine neue Serie in Vorbereitung.

- Wann kommt die und wie heißt die?

Darüber möchte ich heute nicht sprechen ...

- Noch zu weit entfernen?

Nein, sie kommt, sie wird noch im Laufe dieses Jahres da sein. Aber das ist ein solch sensitiver Markt, daß ich nun nicht unbedingt hier darüber sprechen möchte.

Nun haben Sie vorhin gesagt: "Zielmarktorientierung ist nichts Neues." Da haben Sie völlig recht. Sie haben auch darin völlig recht, daß es bisher noch keinem gelungen ist, diese Zielmärkte so zu bearbeiten, daß von einer Beherrschung eines Zielmarktes gesprochen werden kann. Es hat sich aber auch noch keiner so konsequent auf solche Dinge vorbereitet, wie Kienzle das tut. Das heißt mit anderen Worten: Wir wollen - und das ist, glaube ich, ein berechtigtes Anliegen - wir wollen diese Zielmarktorientierung zum Wohle des Kunden und zum Wohle des Herstellers befolgen. Ich glaube nicht, daß es Sinn hat, auf Kosten der Kunden durch großartige Versprechen als Hersteller selbst kurzfristig einen Erfolg zu erzielen. Umgekehrt glaube ich auch kaum, daß es im Interesse der Kundschaft liegen kann, daß der Hersteller immer drauflegt. Da wir sicherlich nicht als Kienzle-Familienunternehmen die Kraft haben, jetzt überall und gleichzeitig tätig zu sein, und das auch gar nicht wollen, ist es für uns ein logischer Schritt, Zielmärkte zu definieren. Wir sind der Auffassung: Die Zielmärkte werden, durch autonome Gruppen bedient, ergebnisverantwortlich. Damit wollen wir ganz kurze Entscheidungswege realisieren. Das ist der erste große Vorteil, den wir als Kienzle gegenüber großen - oder riesengroßen - Unternehmen haben, daß wir sofort reagieren können, daß der Mann, der für einen Zielmarkt verantwortlich ist, auch die Kompetenzen hat - und die Ressourcen hat. Das verstehen wir unter "ergebnisverantwortlicher Zielmarktbearbeitung". Wir haben bei der Zielmarktbearbeitung fünf Funktionen definiert: Die erste und die wichtigste Funktion ist die Zielmarktplanung. In der Zielmarktplanung machen wir - rollierend - eine Funfjahresplanung nach vorne, und dort wird in einem Pflichtenheft beschrieben: Wie sind die Konzentrationstrends, wie ist die Innovationsbereitschaft, welche Investitionsbereitschaft ist gegeben, welche Mitbewerberaktivitäten werden dort gestartet, wie ist die Liquidität in einem solchen Marktsegment und als zentraler Punkt: Wie sind die Anwenderbedürfnisse und wie entwickeln sie sich über den Planungshorizont, beziehungsweise wie kann man sie beeinflussen.

- Herr Dr. Bindels, bei Ihren Argumenten kommt der Begriff "Wettbewerb" ausgesprochen selten vor. Auch wenn Sie sich weise - wie Sie sagen - auf nur 30 Prozent Marktanteil beschränken ...

... "nur" ist gut ...

- ... so müssen Sie doch davon ausgehen daß auch der Wettbewerb dann Investitionsbereitschaft da ist, flexibler als Sie reagieren kam kann nämlich, selbst dann, wenn keine Investitionslust da ist, notfalls über den Preis arbeiten. Könnten Sie denn das?

Wir wollen nicht über den Preis arbeiten. Wir sind der Auffassung, daß wir in spezifischen Marktsegmenten überlegene Problemlösungen bringen können, die andere nur schwer bereitstellen können, weil es einfach an dem notwendigen Know-how fehlt. Wir sind der Auffassung, wenn wir unsere Erfahrungen aus x-tausend Installationen kombinieren mit der anderen Erfahrung, die wir beispielsweise auf dem Gebiet der Fertigungsorganisation, also der Fertigungsplanung, der Fertigungssteuerung und der Betriebsdatenerfassung haben, dann können wir hier Lösungen, vertikale Problemlösungen anbieten, vor allen Dingen für kleinere Unternehmen, die kein anderer Hersteller auf den Markt bringen kann. Ich bin nicht der Auffassung, daß man hier mit Wegwerfpreisen operieren und dann auch verlieren muß.

- Nun kommen Sie von einem Hersteller, der jahrelang den Slogan propagiert hat: "Die ganze Datenverarbeitung." Damit sollte ja zum Ausdruck kommen: Der Markt füllt sich mit Herstellern, die vom kleinen bis zum großen System - und quer durch alle Branchen - alles bieten. Service, alles aus einer Hand, so daß eine Konzentration auf wenige große Hersteller stattfindet. Nach allem, was Sie jetzt gesagt haben - hat bei Ihnen ein Sinneswandel stattgefunden?

Ich würde nicht sagen, daß bei mir ein Sinneswandel stattgefunden hat, sondern daß sich die Schwerpunkte im Markt verlagert haben. Früher hat man sich eigentlich auf eine nachgeordnete Datenverarbeitung konzentriert, dort hat sicherlich das Argument "die gesamte Datenverarbeitung" seinen Platz gehabt. Heute ist die Datenverarbeitung immer mehr zum Arbeitsprozeß vorgerückt. Das heißt also, heute versucht man sehr viel mehr, vertikale Problemlösungen, die sich am Arbeitsplatz orientieren, durchzusetzen. Ich darf auch hier noch einmal darauf hinweisen, daß höchstens 10 Prozent der Daten, die heute verarbeitet werden, automatisch erfaßt werden, Das ist doch ein Anachronismus. Auch eine Bildschirmerfassung ist eine manuelle Datenerfassung, leicht eine etwas komfortablere Erfassung - aber eine manuelle Datenerfassung. Ich bin der Auffassung, daß ein Unternehmen wie Kienzle, das groß geworden ist mit der Primärdatenerfassung, prädestiniert ist, Wege aufzuzeigen, die aus diesem allgemeinen Dilemma herausführen, ich meine damit die Entwicklung von vertikalen Problemlösungen für Zielmärkte, die eine weitgehend automatische Datenerfassung enthalten.

- Herr Dr. Bindels, wenn Ihre Argumentation schlüssig ist, dann mußten eigentlich auch andere Hersteller den Kienzle-Weg gehen. Welche Branchen wollen Sie dem Wettbewerb zuweisen, oder: wo machen Sie sich stark?

Ich habe schon einige Bereiche genannt, wie Geldwirtschaft, Geldfunktionen in anderen Wirtschaftszweigen, beispielsweise bei der Post, Fertigungsorganisation und Betriebsdatenerfassung. Ich kann Ihnen andere nennen, wie zum Beispiel Marktsegmente in der Textilwirtschaft, im Druckerei- und Verlagswesen, im Großhandel, in Behörden etc. Darüber hinaus möchte ich betonen, daß wir einen beträchtlichen Sockel unseres Markterfolges weiterhin mit Querschnittsprogrammen über die volle Marktbreite suchen. Daß wir uns - und dies kam ja in der COMPUTERWOCHE schon einmal sehr akzentuiert raus - weiterhin auch auf das Nutzfahrzeug konzentrieren, ist selbstverständlich. Das ist ein historisch gewachsener Markt von Kienzle. Und wir wollen natürlich auch die Datenverarbeitung in die Nutzfahrzeug-Ära einführen. Wenn Sie zum Beispiel Speditionen sehen, dann wäre es für eine Spedition eigentlich nicht sinnvoll, einen anderen Hersteller für die generelle Datenverarbeitung zu nehmen als Kienzle. Weil nämlich die gesamte fahrzeugbezogene und fahrerbezogene, Auswertung und Disposition sowieso mit Kienzle vorgenommen wird, dann ist also der Schritt, die speditionsspezifischen Dinge auch noch mit Kienzle zu tun ...

- Die Frage zielte darauf ab, ob der Wettbewerb denn so ohne weiteres akzeptiert, daß Kienzle für bestimmte Branchen überlegene Lösungen hat, und ob damit eben gesagt ist, daß Kienzle diese Märkte quasi besetzt hat.

Das wird die Zukunft klären. Wir fühlen uns jedenfalls stark genug, überlegene Problemlösungen zu bringen, wir werden sicherlich auch den einen oder anderen Flop landen, das ist auch keine Frage. Wenn Sie solch eine ambitionierte Zielsetzung haben, dann können Sie nicht überall den gleichen Erfolg haben.

- Wie viele Flops kalkulieren Sie denn so ein?

Ich wäre sicherlich ein schlechter Stratege, wenn ich sagen würde, wir kalkulieren von vornherein mit Flops.