Ob sie bei EBZ im Jahr 2009 wohl wussten, wen sie sich da ins Haus holten? Ja, doch, versichert Markus Kapler: "Ich war schon als SAP-Berater für das Unternehmen tätig gewesen; das war quasi meine Eintrittskarte." Einige dürften sich dennoch gewundert haben. Kapler ließ kaum einen Stein auf dem anderen: Er konsolidierte und standardisierte die komplette IT-Umgebung des durch Fusion entstandenen Engineering- und Fertigungsunternehmens.

Zudem sorgte Kapler für eine Änderung der IT-Rolle: Unter seiner Ägide entwickelten sich drei Serviceeinheiten zu einer integrierten Beratungsabteilung in Sachen IT, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und betriebliches Vorschlagswesen (BVW). Um das mit zehn internen und einer Handvoll externer Mitarbeiter bewältigen zu können, versucht der IT-Chef, alle Routinearbeiten zu automatisieren und die Umgebung weitgehend zu standardisieren. Dafür wählte ihn die Jury des Wettbewerbs "CIO des Jahres 2012" auf den vierten Platz der Kategorie Mittelstand.

Die Ausgangssituation

Aber der Reihe nach: Der Grundstein für die EBZ Gruppe in ihrer heutigen Form wurde 2008 gelegt - mit der Übernahme der damaligen Thyssen-Krupp-Tochter TKDN am Standort Ravensburg, heute unter EBZ Systec GmbH firmierend. Die hatte immerhin einen rudimentären Inhouse-Support. Dagegen setzte die EBZ, die in Ravensburg aus zwei eigenständig agierenden Unternehmensteilen bestand (Engineering Anlagenbau und Engineering Umformtechnik), auf die Beteiligung an einem kleinen Systemhaus beziehungsweise ein umfassendes Outtasking.

Macht unter dem Strich drei unterschiedliche IT-Fraktionen, die sich vor allem in einem Punkt ähnelten: "Sie waren allesamt hauptsächlich reaktiv unterwegs und darauf getrimmt, auf die Anforderungen der Fachbereiche schnelle und pragmatische Lösungen zu erstellen oder - im Fall TKDN - zentral erstellte Konzepte und Richtlinien umzusetzen", fasst Kapler die Ausgangssituation zusammen.

Zu diesen drei Szenarien kamen zehn weitere, teils internationale Standorte, die mangels eines übergreifenden IT-Konzepts ebenfalls eigene Lösungen nutzten. Das resultierte in hohem Betreuungsaufwand und geringer Innovationskraft, resümiert Kapler: "Außerdem gab es keinerlei proaktive Beratung für das Business."

Die Konsequenzen

Als der Unternehmensleitung klar wurde, dass sie hier Reibungsverluste riskierte, beschloss sie, erstmals in der Firmengeschichte einen zentralen IT-Bereich zu etablieren und einen Verantwortlichen dafür einzustellen. Bei seinem Amtsantritt sah sich Kapler folgenden Herausforderungen gegenüber:

• Er sollte eine einheitliche und leistungsfähige IT-Organisation für die gesamte Gruppe aufbauen.

• Der Aufwand für die IT-Betreuung musste sich deutlich verringern.

• Die Fachbereiche wollten mit innovativen IT-Lösungen für globale Engineering-Projekte unterstützt werden.

"Da ging es um die Basics", kommentiert Kapler die Aufgaben, vor denen er damals stand. Parallel zu den organisatorischen Umbauarbeiten war zudem ein bundesweiter SAP-Rollout in acht Buchungskreisen geplant. Hierin sahen der frischgebackene IT-Chef und sein Arbeitgeber die Grundvoraussetzung für einheitliche Administrationsprozesse und Projekt-Controlling.

Der Umfang des Vorhabens

Nachdem das ERP-System zur Jahreswende 2009/2010 produktiv lief, begann Kapler im darauf folgenden Sommer mit dem Umbau der IT. Dabei musste er, wie er selbst formuliert, "auch schwierige personelle Entscheidungen treffen". Zunächst stärkte er den eigenen Personalstamm zu Lasten der Externen. Er trennte sich aber auch von Mitarbeitern, die sich mit seinem Konzept und den daraus resultierenden Veränderungen schwertaten. Seither stellt er bevorzugt Wirtschaftsinformatiker oder Ingenieure mit IT-Wissen ein: "Die sind oft einfach näher am Business dran, denken konzeptionell, sind in der Lage, Prozesse intelligent zu gestalten, und haben dabei auch Kosten-Nutzen-Aspekte im Blick." Aktiv habe er darauf hingewirkt, auch "artfremde" Themen zu übernehmen.

"Das Ganze wurde abgerundet durch massive Anstrengungen, die IT zur internen Beratungseinheit zu formen", verrät Kapler. Scherzhaft bezichtigt er seine teilweise direkt in den Fachabteilungen tätigen Mitarbeiter der "gezielten Unterwanderung" - jedoch zum Wohle der Business-Bereiche.

Die Technik

Konsolidierung und Standardisierung der IT-Systemlandschaft erforderten zunächst die Definition eines an die jeweilige Standortgröße anpassbaren IT-Konzepts. "Hier profitierten wir enorm vom Know-how und Engagement eines unserer Systemadminis-tratoren, dessen Fähigkeiten zuvor völlig verkannt waren", konstatiert Kapler. Hinzu kamen folgende technische Maßnahmen:

• Server-Virtualisierung mit weitgehend einheitlichen Win2008-R2-Servern;

• Client-Standardisierung auf fünf Hardwaretypen, Windows 7 und Office 2010;

• Einführung einer automatisierten Softwareverteilung und Netzinstallation über Microsoft SCCM.

Um den global verteilten Engineering-Teams die Zusammenarbeit zu erleichtern, führte Kapler zudem Ende 2011 das damals brandneue "HDX3D" von Citrix ein.

Die nächsten Aufgaben

Auf seinem Lorbeer ausruhen kann sich Kapler nicht. Die nächsten Herausforderungen lauern um die Ecke - zum Beispiel die Anpassung an den Wechsel des CAD-Systems (von Catia auf Siemens NX) bei einem großen Geschäftspartner. "Wir haben vor ein paar Wochen damit losgelegt, die Catia-Prozesse zu analysieren und einen Business-Plan für den Umstieg der zirka 100 betroffenen Engineering-Arbeitsplätze zu entwickeln ", berichtet Kapler: "Bis September wird pilotiert, und dann können wir antworten, sobald der Kunde ruft."

Diese sportlichen Höchstleistungen erwarte das Business mittlerweile von der IT, weiß der CIO: "Wir haben durch die Aktivitäten der vergangenen drei Jahre die Latte selbst so hoch gelegt."