Oft reagiert der Mensch auf bevorstehende Veränderungen mit Widerstand. Zum einen fühlt er sich bedroht, da die Aufhebung des Status quo seinem natürlichen Streben nach Sicherheit und der Planbarkeit seines Lebens zuwiderläuft. Zum anderen ist eine Veränderung nur schwer (be-)greifbar, da die Erfahrungen aus der Vergangenheit nur zum Teil helfen können, sich die Zukunft vorzustellen.

Die Retrospektive eines Veränderungsprozesses zeigt häufig, daß die psychologischen Reaktionen der Betroffenen einen zyklischen Verlauf aufweisen. Unternehmen, die es verstehen, auf diese Signale zu achten und die zunächst ablehnende Haltung der Mitarbeiter als natürlich zu betrachten, werden die Umstrukturierung erfolgreicher bewältigen als andere.

Jeder signifikante Wandel im Arbeitsleben - ob geplant oder überraschend - wird bestimmte psychologische Reaktionen hervorrufen. Diese können sowohl den einzelnen Mitarbeiter als auch das Sozialgefüge des Unternehmens als Ganzes betreffen. Sie lassen sich in wechselnde aktive und passive Phasen eines Veränderungszyklus unterteilen. Dabei muß weder jede Zyklusphase zwingend durchlaufen werden, noch ist die Abfolge menschlicher Reaktionen in Phasen garantiert. Zu unterscheiden ist zwischen Verläufen hin zu positiven oder negativen Resultaten.

Auch ein vom positiven Ergebnis geprägter Verlauf impliziert Rückfälle und das Springen zwischen den Phasen, hervorgerufen durch Gerüchte, Umfeldveränderungen, Informationsdefizite, mißglückte Aktionen etc. Im wesentlichen können bei positivem Phasenverlauf jedoch sechs Grundmuster menschlichen Verhaltens abgebildet werden:

-In der ersten Passivphase ist der Mitarbeiter zu einer Auseinandersetzung mit der Veränderung noch nicht in der Lage. Er fühlt sich überwältigt, ist sprachlos. Sein Verhalten ist von Unbeweglichkeit geprägt.

-Nachdem der Mitarbeiter den ersten Schock überwunden hat, gerät er in die erste Aktivphase. Er hat sich mit der Veränderung noch nicht befaßt und lehnt sie vorerst kategorisch ab. Grund dafür ist die Angst, Vertrautes zu verlieren. Gerade wenn das alte System noch in einem gewissen Maß erfolgreich war, fehlt oft die Einsicht für die Notwendigkeit eines Wandels. Der Mitarbeiter fügt sich nur widerstrebend, bleibt soweit wie möglich bei seiner bisherigen Arbeitsorganisation und reagiert, darauf angesprochen, wütend und aggressiv. Die Phase ist geprägt durch eine starke Ablehnung.

-Nun folgt die Phase der Resignation. Der Mitarbeiter hat erkannt, daß er mit seiner Ablehnung die Veränderung nur wenig beeinflussen kann. Er fühlt sich den neuen Anforderungen noch nicht gewachsen. Die neue Struktur ist in dieser Phase selten Gesprächsthema. Der Mitarbeiter erscheint introvertiert und depressiv.

-Es folgt die Erkenntnis, daß die Veränderung nicht aufzuhalten ist und in Zukunft Bestandteil der Arbeitswelt sein wird. Nun beginnt die Phase der aktiven Auseinandersetzung. Es wird diskutiert und abgewogen. Die Mitarbeiter möchten nun zumindest an den Veränderungen teilhaben, wenn sie sie schon nicht verhindern können. Dabei kommt jedoch ein gewisses Maß an Skepsis zum Tragen.

-In der darauffolgenden Passivphase, der Akzeptanz, zieht sich der Mitarbeiter wieder etwas in sich zurück und überdenkt die Veränderung und seine Einstellung dazu. Nachdem er sich eine Weile aktiv mit dem Thema auseinandergesetzt hat, erkennt er meist die Gründe für die Veränderung. Er zeigt Einsicht für die Entscheidung seiner Vorgesetzten und findet oft selbst Argumente, die für eine Kurskorrektur sprechen.

-Die abschließende Phase ist geprägt durch eine intensive aktive Unterstützung. Der Mitarbeiter kann sich nun mit der Veränderung identifizieren und setzt sich voll dafür ein. Er nutzt seine Kreativität, um die neuen Prozesse weiter zu verbessern, und versucht, seine Kollegen ebenfalls zu aktivieren.

Resignation bedeutet keine Zustimmung

Aus der Lernpsychologie ist bekannt, daß die Wiederholung von Reizen zur Gewohnheit führt - es wird ein festes Reiz-Reaktions-Muster gelernt. Dabei werden Verhaltensweisen, mit denen ein Individuum beim erstenmal eine Situation erfolgreich bewältigt hat, zu einem besonders dauerhaften Muster. "Es ist deshalb nicht verwunderlich, daß zum Beispiel Datenverarbeiter, die in der 'Urzeit' der Lochkarte ihre ersten Erfolgserlebnisse erfuhren, es schwer haben, sich an dezentrales Informations-Management und Software-Engineering zu gewöhnen", schrieb der Ex-Digital-Personalentwickler Helmut Hofstaetter bereits 1989. Ebenso ergeht es dem erfahrenen Mitarbeiter, der gelernt hat, in traditionellen Strukturen zu arbeiten und erfolgreich zu sein. Erst die aktive Unterstützung und damit erste persönliche Erfolgserlebnisse mit und in der neuen Organisation geben dem Mitarbeiter die notwendige Sicherheit.

Zu jeder Zeit, in jeder Phase, und von den Organisatoren nur schwer zu beeinflussen, besteht die Gefahr, daß Mitarbeiter aus dem Veränderungsprozeß aussteigen oder gar zum offenen Widerstand aufrufen.

Ein Grund kann in der neuen Organisationsphilosophie selbst liegen. Der Wandel ist unter Umständen zu radikal, so daß er von den Mitarbeitern nicht nachvollzogen werden kann. Sie sind es gewohnt, daß zum Startschuß einer Umorganisation alle wesentlichen Rahmenbedingungen stimmen. Von seiten des Managements kommt jedoch häufig das Argument: "Würden wir darauf warten, bis alle Rahmenbedingungen konzipiert und evaluiert sind, ist die Entwicklung an uns vorübergegangen, und wir kommen mit dem organisatorischen Wandel zu spät." In einer solchen Situation ist das Mißtrauen der Angestellten dann regelrecht programmiert.

Erst die bewußt inszenierte kontroverse Auseinandersetzung in der vierten Phase bietet die Chance, berechtigte und unberechtigte Widerstände auszuräumen. Wichtig ist in jedem Fall, diesen Prozeß mit unterstützenden und den Phasenverlauf fördernden Maßnahmen zu begleiten. Signale für Widerstand müssen aufgenommen werden, Resignation darf nicht als Zustimmung gedeutet werden ("weil ja keiner mehr dagegenredet"), und Akzeptanz allein reicht oft nicht aus. Voraussetzung für das Gelingen der Transformation von der Taylorschen Linienorganisation zur Organisationsevolution ist das Bewußtsein aller Beteiligten, daß dieser Wandlungsprozeß eine einschneidende Phase im Arbeitsleben darstellt.

Bei Veränderungen wird es stets zu einer Übergangsphase kommen, in der die Rollendefinition des einzelnen unklar ist - um so mehr in einer Veränderung von der lange gelebten tayloristischen zur dynamischen Organisation. Einige Mitarbeiter halten entgegen den Anordnungen noch an den alten Abläufen fest, während sich andere bereits an der Neuorganisation orientieren. Der Ruf nach festen Regeln und Stellenbeschreibungen wird laut. Oft sind Verantwortungen und Kompetenzen nicht klar zugeordnet oder werden von den Mitarbeitern noch nicht genutzt.

Organisatorische Veränderungen bergen ein erhöhtes Konfliktpotential für alle Beteiligten. Die Unklarheiten im neuen System und verschiedene Meinungen darüber bieten oft Anlaß für Streitigkeiten. Da viele Mitarbeiter ihre bisherige Verantwortung verloren haben, versuchen sie mit allen Mitteln, sich auch im neuen System eine entsprechende Position zu erkämpfen. Diese Machtspiele und Manipulationen führen meist zu Konflikten zwischen allen Beteiligten.

Ein ebenfalls häufig zu beobachtendes Symptom: Hektik. Die Mitarbeiter versuchen sich im neuen System zu bewähren, indem sie möglichst schnell zum Ziel kommen wollen. Die Arbeitsweise ist jedoch oft nicht effizient und in den Abläufen noch nicht aufeinander abgestimmt. Zwar ist diesen Personen der gute Wille nicht abzusprechen, doch können übereilte Reaktionen die neuen Prozesse negativ beeinträchtigen.

Positives am Widerstand: Für den organisatorischen Wandel bietet er die Chance, Strategien und Entwicklungsrichtungen zu überprüfen. Das heißt, Widerstand an sich ist ein natürliches Element jedes Lern- und Veränderungsprozesses. Erst sein Ausmaß und seine Form entscheiden darüber, ob er sich positiv oder negativ auswirkt.

Unterscheiden lassen sich hier Einwände und Vorwände. Einwände sind sachlicher Natur und drücken ein Informationsbedürfnis aus Vorwände sind rein emotionaler Natur. Der Organisator muß beides deutlich voneinander trennen und unterschiedlich darauf reagieren: mit mehr Informationen, um sachlich, mit mehr Kommunikation, um menschlich zu überzeugen.

Der Erfolg eines Re-Engineering-Prozesses steht und fällt mit den Aktionen, die die Veränderung begleiten. Gespräche mit den Betroffenen, die nicht in Monologe ausarten dürfen, häufige Kontakte und eine zurückhaltende Beobachtung der Abläufe schaffen ein Klima, in dem die Informationen interpretierbar und akzeptabel werden.

Als konkrete Handlungsanweisung im moderierten Prozeß der Veränderung führen sieben Komponenten im Umgang mit Widerständen zum Erfolg.

-Wertschätzung zum Ausdruck bringen, Ängste unbedingt ernst nehmen

-persönliche Akzeptanz sichern: Sympathie aufbauen, echt und glaubwürdig informieren

-Mitwirkung ermöglichen

-Lösungswege aufzeigen und keine unumstößlichen Behauptungen aufstellen

-Integration anstreben: Neues mit Bekanntem und Vorhandenem verknüpfen

-Schrittweise vorgehen: nicht überrumpeln und nicht massiv vorgehen

-sich in den anderen hineinversetzen: das Problem mit den Augen des anderen aus dessen Perspektive betrachten.

Eine Krise muß nichts Negatives sein, sondern sollte als Chance verstanden werden, Fehler zu erkennen und abzustellen. Oft ist sie ein Wendepunkt zur Neuentwicklung und zur Festigung der neuen dynamischen Organisation.

Die Entscheidung, ob ein Mensch eine Veränderung annimmt oder nicht, vollzieht sich im Kopf. Daher muß durch einen moderierten Prozeß erreicht werden, daß bei den Mitarbeitern eine Geisteshaltung entsteht, die die neue Organisationsphilosophie mit all ihren Ausprägungen befürwortet.

Angeklickt

Ein Patentrezept für den erfolgreichen Re-Engineering-Prozeß gibt es zwar nicht. Es lassen sich aber Elemente herausgreifen, die für ein Gelingen unerläßlich sind. An erster Stelle steht dabei die positive Einstellung, die die Veränderung als Chance begreift und nicht als Bedrohung für das Bestehende. Schnell ist man mit dem Begriff "Krise" bei der Hand. In der chinesischen Sprache hat das Wort "Krise" zwei Schriftzeichen, von denen das eine für "Gefahr" steht, das andere aber für "Chance": die Krise als Chance.

Kluas Jürgen Heimbrock ist Geschäftsführer der kjh developing Unternehmensberatung GmbH in Bremen.