Erweitern klassischer Auswahlprozesse
In der Gesamtbetrachtung bedeutet das, dass Unternehmen, die sich für BPM-Projekte einem möglichst ganzheitlichem, modellgetriebenen Vorgehensmodell bedienen, eine höhere Qualität der Anforderungs- und Prozessbeschreibung in einer kürzeren Zeit erreichen und damit deutlich mehr Wert aus ihren BPM-Initiativen schöpfen. Je vollständiger die Anwendung der Methodik im Gesamtzyklus- von der Anforderung bis zur Umsetzung- ist, desto größer sind direkte und zukünftige Vorteile.
- Business Agility: Flexibilität sichert Erfolg
Wie können IT-Dienstleister ihre geschäftliche Agilität steigern, die Kunden besser und erfolgreicher beraten, sowie die Geschäftsergebnisse entscheidend verbessern? Dave Sobel, Leiter der MAXfocus Partner Community von LogicNow gibt Ihnen dazu zehn nützliche Tipps an die Hand. Diese kurze Zusammenfassung basiert auf dem englischsprachigen Whitepaper "The Perpetually Valuable MSP". - 1. Fortlaufende Planung und flexible Anpassung von Geschäftsprognosen
Setzen Sie statt komplexer und starrer Jahrespläne reaktive und flexible vierteljährliche Planungsverfahren ein. - 2. Keine rein technischen Kundengespräche
Stellen Sie bei Kundengesprächen keine technischen Themen in den Mittelpunkt, sondern sprechen Sie darüber was Ihr Kunde bzw. sein Unternehmen erreichen möchte. - 3. Keine Flut von Testdurchläufen, sondern eins nach dem anderen
Zu viele Ideen oder Lösungen auf einmal auszutesten, kann dazu führen, dass man sich verzettelt und aus dem Blick verliert, was für den Erfolg wirklich wichtig ist. Der einzige Weg um herauszufinden, ob Ideen wirklich tragfähig sind, ist es, sie alle einzeln nacheinander zu testen. - 4. Die Haupt-Gewinnfaktoren im Auge behalten
Es ist entscheidend, seine geschäftlichen Entscheidungen jeweils der aktuellen Marktsituation anzupassen. Dies lässt sich leicht anhand der aktuellen Geschäftszahlen messen. Hier empfehlen wir die Verwendung von Schlüsseldaten aus vier unterschiedlichen Informationsquellen, mithilfe derer sich feststellen lässt, wie effektiv ein Ansatz für die Unternehmensentwicklung wirklich ist. - 5. Neue Angebote durch rasche Markteinführung testen
Bestehen Sie nicht darauf, dass neue Produkte gleich von Anfang an perfekt sind, sondern verbessern Sie sie schrittweise und passen Sie sie flexibel an die Bedürfnisse an. - 6. Einwände vorweg nehmen
Trainieren Sie Verkaufsgespräche und nehmen Sie dabei mögliche Einwände Ihrer Kunden vorweg. So können Sie kritischen Stellungnahmen zu Ihren Angeboten und Vorschlägen überzeugende Gegenargumente entgegensetzen. - 7. Verzicht auf umsatzgebundene Vergütungsmodelle
Überzeugen Sie Ihr Team, durch die Umgestaltung der Vergütungsmodelle neue Wege des Vertriebs und der Kundenkommunikation auszuprobieren. - 8. Schnelle Eingreiftruppe für neue Methoden
Anstatt alle Teammitglieder gleichermaßen darum zu bitten, schrittweise neue Methoden auszuprobieren, greifen Sie lieber auf bereits überzeugte Leistungsträger zurück, die sich sofort stark engagieren und schnelle Ergebnisse erzielen. - 9. Vorgehensweise der Produkteinführung definieren
Etablieren Sie eine genau vorgegebene und reproduzierbare Vorgehensweise zur Eruierung, Entwicklung, Überprüfung und Einführung neuer Angebote. - 10. Vorgehensweise für die Beendigung einer Maßnahme definieren
Genau so entscheidend wie die Strategie für die Produkteinführung ist es für ein Unternehmen, eine Systematik für die Beendigung von Maßnahmen bzw. die Abkündigung von Produkten zu entwickeln, die nicht länger gewinnbringend sind.
Neben den klassischen Vorbereitungen von BPM-Initiativen wie Plattformauswahl, Prozessumfang, Teamzusammensetzung und Release-Planung sollten Unternehmen also auch folgende Punkte berücksichtigen, um die Vorteile für die konkrete Situation zu identifizieren:
Bewerten Sie das Potential eines aktiven Prozess-Kapitals
Unternehmen sind unterschiedlich weit fortgeschritten in der Dokumentation kritischer Geschäftsprozesse und der prozessgetriebenen Modellierung zukünftiger Geschäftsfelder. Vorhandene Kompetenzen sollten nutzbar bleiben und vorhandene Modelle auf ihre Überführbarkeit hin betrachtet werden. Trotzdem bleiben viele Organisationen mit ihren Modellierungsinitiativen deutlich hinter den erwarteten Vorteilen zurück, da die Modellierung nur als Dokumentation verstanden wird oder die erstellten Modelle keinen Bezug zum IT System besitzen. Die Vorteile einer aktiven Nutzung des Prozessbestands sollten objektiv der bisherigen Investition gegenübergestellt werden. In den meisten Fällen wird der zukünftige Nutzen weitestgehend integrierter Prozessmodelle die bisherigen Investitionen übersteigen und einen Wechsel rechtfertigen.Berücksichtigen Sie organisatorische Rahmenbedingungen
Immer häufiger wird in Unternehmen nicht nur organisatorisch zwischen Geschäftsbereichen, Supportfunktionen und IT unterschieden, sondern dies direkt in spezialisierte Unternehmensbereiche oder an Dienstleister ausgegliedert. Oftmals ergeben sich daraus unterschiedliche Zielsetzungen und Vorgehensmodelle, die in gemeinsamen Projekten wieder zusammengeführt werden müssen. Modellgetriebenes Vorgehen kann hier ein entscheidendes Bindeglied bieten und die Integration der Teams über eine gemeinsame Sprache deutlich vereinfachen. Je heterogener die Zusammensetzung der Projektteams ist, desto positiver können sich stark integrierte Modelle durch eine enge Bindung an das IT-System und berücksichtigte Architektur- und Governance-Vorgaben auswirken, sofern alle beteiligten Projektmitglieder auch ausreichend auf das gewählte Vorgehen hin geschult wurden.Modellierung muss die Flexibilität nicht einschränken, auch in einem sehr agilen Lösungskontext
Obwohl häufige Änderungen eher gegen den klassischen Modellierungsansatz sprechen und die gefühlte Agilität im Entwicklungszyklus einschränken, kann dies durch ein System mit integrierter Modellierung ausgeglichen werden. Je variabler die Anforderungen und je agiler die Prozessdefinition, desto enger sollte die Bindung zwischen Modell und System sein.Soziale Prozesskompetenz erfordert einen einfachen Zugang zu Prozessen
Unternehmen, bei denen nicht ein zentrales Process Center of Excellence (PCoE) das Wissen über kritische Geschäftsprozesse bündelt, sondern dezentral organisierte Experteneinheiten in den Fachbereichen, benötigen einen einfachen, gemeinsamen Zugang zu Prozessmodellen. Je weiter die Prozesskompetenz in der Organisation verteilt ist, desto effizienter unterstützt eine eng an das IT-System gebundene, integrierte Modellierung durch eine Verringerung von Übersetzungen von der Fach- in die IT-Welt. Voraussetzung dafür ist aber auch das die erzeugten Modelle in den jeweils geeigneten Detaillierungsgraden verfügbar sind.
Erfolgsfaktor: Integrierte Modellierung und Methodik
Im Spannungsfeld intensiver Zusammenarbeit von Fach- und IT-Teams und Anwendung agiler Projektmethoden können integrierte Methoden der modellgetrieben Softwarenentwicklung den entscheidenden Erfolgsfaktor für BPM-Projekte darstellen. Die klassische Auswahl von Software und Projektpartnern für die Umsetzung kritischer BPM-Initiativen sollte um die Aspekte der Umsetzungsmethoden, der Projektorganisation, der Prozesskompetenz und den Umgang mit diesen Rahmenbedingungen auf der jeweiligen Plattform erweitert werden. (bw)