Nach Katastrophen aller Art wird regelmäßig eine Frage gestellt: Was hätten die Verantwortlichen anders oder besser machen können und müssen? Egal ob Pilot im Verkehrsflugzeug, ob Steuermann auf der Brücke eines Öltankers, Geschäftsführer oder Projektleiter, zum Schaden kommen hinterher regelmäßig Fragen und Vorwürfe dazu. Dabei gibt es in der Situation oft wenig Konkretes, an das sich der Verantwortliche halten kann. Oft genug ist er auf sich allein gestellt, auf seine Erfahrungen, seinen Instinkt und das Quentchen Glück, das oft das Schlimmste verhüten hilft.

Existiert für die DV-Projekte wirklich kein Konzept für das Verhalten in Notlagen - das heißt für Situationen, in denen die Projektorganisation den Erfolg nicht mehr aus eigener Kraft erzielen kann?

Ein lehrbares Patentrezept, ein "Silver bullet", gibt es in der Tat nicht. Aber es gibt viele Hilfen, die den Weg an der Misere vorbeiweisen, in der Krise selbst die Erfolgsaussichten erhöhen und danach helfen, das Beste aus der Situation zu machen.

Erfahrungen in vielen Projekten haben gezeigt, daß solche Hilfen aufgrund des für frühe Projektphasen typischen Optimismus oder wegen übermäßig ausgeprägter Sparsamkeit oft nicht genutzt werden. Projekte, bei denen die Verantwortlichen Schwierigkeiten von Beginn an einkalkuliert haben, kommen oft gar nicht erst in die mißliche Situation, ihre Krisenfähigkeit unter Beweis stellen zu müssen. Wer es dann noch schafft, aus überstandenen Nöten systematisch langfristigen Nutzen zu ziehen, hat ein gutes Krisen-Management.

Das beste Konzept ist ohne Frage die Prävention, das heißt, Krisen ganz verhindern oder sie zumindest früh genug zu erkennen und den Schaden bei ihrem Eintritt möglichst gering zu halten. Wie kann so etwas funktionieren?

Zu jeder vollständigen Projektplanung gehört eine Risikoanalyse; diese kann je nach Projektgröße und -bedeutung unterschiedlich aufwendig ausfallen. Die unabdingbaren Bestandteile jeder Risikoanalyse sind Identifikation und Bewertung der Risiken, Maßnahmenplanung zur Verhinderung beziehungsweise Schadensminderung sowie eine Notfallplanung für die Restrisiken.

Zunächst empfiehlt es sich also, für alle geplanten (Haupt-)Aktivitäten des Projekts denkbare Risiken zu sammeln. Diese Sammlung kann in Form eines Brainstormings mit mehreren Projektbeteiligten stattfinden und sollte verschiedene Risikoklassen abdecken, beispielsweise finanzieller, organisatorischer, planerischer, psychologischer, technischer Art. Wichtig ist, im Brainstorming keine Beiträge zu unterdrücken, die Bewertung findet erst im nächsten Schritt statt.

Die Bewertung setzt sich im allgemeinen aus zwei Dimensionen zusammen: der Wahrscheinlichkeit, daß ein bestimmtes Risiko eintritt und der erwarteten Schadenshöhe, wenn es eintritt. Beide Größen sind oft nur schwer absolut zu bewerten; man sollte aber zumindest eine relative Bewertung erarbeiten.

Eskalationsstufen in der Risikobewertung

Wenn hier mehrere Meinungen zu berücksichtigen sind, können Verfahren wie Advanced Hierarchical Processing (AHP), mit oder ohne Tool-Unterstützung, hilfreich sein. Hat man für beide Dimensionen die (separate) Bewertung erstellt, werden diese Werte zu einem Gesamt-Ranking zusammengefaßt. Oft reichen drei Klassen:

- A-Risiken, bei denen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe (relativ) am höchsten sind,

- B-Risiken, die zwischen A (s. o.) und C liegen sowie

- C-Risiken, bei denen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe (relativ) am geringsten sind.

Bei großen Projekten läßt sich diese Bewertung für einzelne Teilprojekte getrennt oder auch zeitlich nach Projektphasen oder Zeiträumen gestaffelt durchführen.

Es gilt nun, für jedes erkannte A-Risiko mindestens eine Maßnahme zu planen. Das heißt, Aktivität, Ergebnis, Personal, Termin und Aufwand in den Projektplan aufzunehmen. Sollte kein Projektplan vorliegen, ist dies der letzte Termin, einen solchen zu erstellen. Ziel der Maßnahmen muß es sein, A-Risiken ganz auszuschalten oder zumindest ihre Wahrscheinlichkeit zu verringern.

Bei B- und C-Risiken ist die Planung solcher Maßnahmen im Einzelfall zu prüfen. Bei B-Risiken ist zusätzlich zu entscheiden, ob vorrangig die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die erwartete Schadenshöhe verringert werden soll.

Der Aufwand für die präventiven Maßnahmen ist in Relation zum Worst case, dem maximal möglichen Schaden, zu sehen und sollte nicht zu gering angesetzt werden. Drei, fünf oder auch zehn Prozent des Projektvolumens sind durchaus vertretbare Größenordnungen. Oft sind Kunden auf der Basis einer systematischen Risikoplanung bereit, sich an diesen Aufwänden zu beteiligten - beim Worst case kommen auch sie in der Regel nicht ungeschoren davon.

Last, but not least muß sichergestellt sein, daß die Präventionsmaßnahmen nicht ihrerseits neue Risiken generieren.

Eine systematische Risikoanalyse kann in wenigen Stunden abgeschlossen sein. Sie lohnt sich aus mehreren Gründen: Zum einen deckt man bislang verborgene Gefahren auf und kann sie gezielt angehen, zum anderen sieht man ihnen gelassener entgegen, wenn es doch soweit kommen sollte.

Es bleibt immer ein Restrisiko. Hier ist zu prüfen, ob für bestimmte Situationen ein Notfallplan erarbeitet werden muß; dieser umfaßt mindestens entsprechende Maßnahmen, die zu ergreifen sind, vorbereitete Materialien (zum Beispiel Informationen für Beteiligte und Presse) sowie Organisations- und Kompetenzregelungen. Letzere können von den Alltagsregelungen abweichen.

Es ist beim Notfallplan zu berücksichtigen, daß er in einem Notfall auch funktioniert: Bei einem völligen DV- oder Stromausfall kann man nicht auf Datenbestände im Rechner zurückgreifen, die Kommunikationswege können ausfallen, benötigtes Personal ist nicht verfügbar oder wird anderweitig gebraucht etc.

Eine Krise läßt sich um so besser bewältigen, je früher sie erkannt wird. Die aus der Fahrschule bekannten Verzögerungen "Wahrnehmungsweg", "Reaktionsweg", "Bremsweg" gelten hier ganz analog: Montags passiert etwas, vielleicht erst im nächsten Berichtszyklus Ende der Woche erfährt es die Projektleitung; eine Reaktion ist erst Anfang der folgenden Woche möglich, und nun muß erst einmal der Rückstand aufgeholt werden, bis das Projekt wieder in den grünen Bereich kommt.

Projektverantwortliche sind daher gut beraten, Frühwarnsysteme einzurichten, die ihnen sich anbahnende Krisen melden. Ebenso wie bei der vorbeugenden Wartung von technischen Geräten kann ein solches Frühwarnsystem die Aufmerksamkeit rechtzeitig auf kritische Punkte lenken. Neben dem offiziell installierten Berichtswesen gibt es weitere Bereiche innerhalb oder außerhalb des Projekts, die zukünftige Krisen signalisieren können und die ein Projektleiter bemerken muß:

-Arbeitsergebnisse kommen regelmäßig zum letztmöglichen Termin (wahrscheinlich hat die Zeit für die Qualitätssicherung nicht mehr gereicht).

-Berichte kommen nicht, zu spät oder unvollständig (niemand berichtet gern Negatives).

-Es gibt Krisen in anderen Projekten (unsere Leute müssen dort einspringen, was das eigene Projekt gefährdet)

-Es gibt Probleme oder personelle Veränderungen im Management (geht der Projekt-Promoter vielleicht von Bord?)

-Lieferanten oder Kunden haben Probleme.

-Auch Informationen aus dem persönlichen Bereich des Projektteams - zum Beispiel Hochzeit, Scheidung, Schwangerschaft, Geburt, Hausbau - können mittel- und langfristig Reaktionsbedarf signalisieren.

Nun hat aber alles nichts genutzt, die Krise ist da. Die Abweichungen vom Projektplan sind nicht mehr auszugleichen, Kunde und Management sind nervös, vielleicht hat auch ein zentrales Teammitglied gekündigt. Was tun? Es gibt jetzt einige wenige Gebiete, auf denen man richtig handeln, besser gesagt Fehler unbedingt vermeiden muß.

Die erste Maxime heißt: Krise akzeptieren, schnellstmöglich Entscheidungsfähigkeit herstellen, Notfallpläne aktivieren. Wenn keine Notfallpläne vorliegen, muß mit den vorhandenen Möglichkeiten schnell eine straffe, vor allem entscheidungsfähige Organisation aufgebaut werden.

Die Erfahrung zeigt, daß optimalerweise eine Person die letzte Entscheidungsbefugnis hat - Abstimmungswege lähmen die Krisenbewältigung. Diese eine Person muß nicht aus der höheren Hierarchie stammen, aber von dieser eindeutig autorisiert sein. Ob es angeraten ist, den bisherigen Projektleiter mit dieser Rolle zu beauftragen, läßt sich nicht allgemein entscheiden.

Die zweite Maxime lautet, den Blickwinkel des Projektkunden einzunehmen und mit ihm mögliche Auswege zu finden. Hierzu gehört auch, daß angemessene Hierarchieebenen Präsenz zeigen - im Zweifelsfall lieber eine Ebene höher als üblich, um dem Kunden gegenüber die Bedeutung und Ernsthaftigkeit des eigenen Engagements zu beweisen.

Drittens ist ein gutes Krisen-Informationswesen notwendig. Das heißt zum Leidwesen der Presse absolute Verschwiegenheit im engsten Krisenstab. Es ist auch sicherzustellen, daß keine Notizen in Mülleimern, neben Kopierern oder auf leicht zugänglichen Servern etc. liegen. Auch E-Mail ist gefährlich; es gilt die alte Empfehlung: Schicken Sie nichts per E-Mail, was Sie nicht am nächsten Tag auf der Titelseite der Zeitung lesen möchten!

Nachrichten nach außen darf ausschließlich eine dazu ermächtigte Person weitergeben. Grundsätzlich gilt für den Informationsfluß die Regel, zunächst die unmittelbar Betroffenen (Kunde, Projektteam, eventuell Anteilseigner) zu berücksichtigen. Erst danach dürfen Informationen an die Medien - einschließlich des WWW - fließen. Bei der Gestaltung der Nachrichten in Krisenfällen sind Sorgfalt und Professionalität angesagt: Ehrlichkeit, Offenheit, begründeter Optimismus ja; frisierte Wahrheiten, unbegründeter Optimismus, Humor oder gar Zynismus sind allerdings absolut tabu.

Viertens ist gleichwohl das projektinterne Informationswesen schnellstens so zu gestalten, daß der Krisenstab alle wichtigen Informationen zur Verfügung hat. Ein Informations-Overkill, zum Beispiel durch lange tägliche Statusberichte, ist in der Regel kontraproduktiv; jetzt muß gearbeitet, nicht noch ein Bericht geschrieben werden. Das Optimum muß projektspezifisch gefunden und schnell implementiert werden.

Fünftens muß konzentrierte Arbeit möglich sein. Jetzt ist es wichtig, daß das Team weitgehend von störenden Einwirkungen abgeschirmt wird, damit es die kritische Situation schnellstmöglich in den Griff bekommt. Das kann auch geeignete Sonderregelungen zur Folge haben: Die Teammitglieder dürfen ausnahmsweise am Arbeitsplatz essen, sie dürfen sich Essen liefern lassen, brauchen sich in der Cafeteria nicht in die Schlange zu stellen, dürfen auf dem Chefparkplatz parken etc. Hier müssen die Verantwortlichen schnell handeln, es herrscht schließlich Ausnahmezustand.

Der sechste wichtige Aspekt ist eine Erhöhung der Motivation durch zusätzliche Anreize. Prämien und ähnliches können kurzfristig wirken, sind aber stark umstritten. Solche Maßnahmen sollten nur nach reiflicher Überlegung ergriffen werden - und dafür ist im Krisenstreß oft wenig Zeit und Muße. Alternativen sind eine Familienparty oder ein -ausflug nach Bewältigung der Krise, unter der schließlich auch die Angehörigen des Notfallteams zu leiden haben. Vielleicht hat das Team selbst die beste Idee, um sich zu motivieren.

Ist alles ausgestanden, gilt es zu ernten, denn systematische Krisennachbereitung kann ungeahnten Nutzen bringen. Das bedeutet an erster Stelle, die Krise "offiziell" zu beenden: Jetzt beginnt wieder der Alltag, die Sonderkompetenzen und -regelungen werden explizit aufgehoben. Alle Beteiligten werden angemessen informiert.

Die Krise wird dann analysiert: Wieso ist es dazu gekommen? Was können und was müssen wir tun, um ähnliche Situationen künftig zu vermeiden? Das Frühwarnsystem wird ausgebaut, denn jetzt weiß man, was alles schiefgehen kann und es ist sträflich, die Erfahrungen nicht zu nutzen. Schließlich gibt es in der Regel personelle Konsequenzen.

Georg Ludwig Verhoeven ist Senior Consultant bei Integrata, Geschäftstelle Stuttgart.