Executive Information Systems (EIS) sind ein interessantes Betaetigungsfeld fuer viele geworden: Consultants koennen Fachkompetenz auf oberster Ebene demonstrieren; Softwarehaeuser sehen eine Chance fuer einen durchaus wachstumsstarken Nischenmarkt - zudem wird "top management attention" als wichtiger Schritt fuer weitere und teurere Basisprojekte angesehen; Controller, Assistenten der Geschaeftsfuehrung und Projektleiter sehen die Chance zum Karrieresprung - denn was kann es wichtigeres geben, als das Management noch entscheidungssicherer zu machen?
Selbst die Hochschulen forschen auf diesem Gebiet - mit teilweise beachtlichem Erfolg. Und die Manager? Nutzen sie die angebotenen Werkzeuge und Dienstleistungen? Und wenn, wofuer eigentlich - als Auskunftssystem ueber aktuelle Geschaeftsvorfaelle, als Kommunikationseinrichtung, zur Evaluation strategischer Planungsalternativen oder als Notizblock und Terminkalender? Sind die Gestaltungsmoeglichkeiten heutiger Technologien den Managern bekannt, und wissen die Systemgestalter ueber die Informationsbeduerfnisse der Fuehrungskraefte Bescheid? EIS als modisches Accessoire oder als unverzichtbarer Steuerknueppel im Cockpit der obersten Etage?
Viele Branchen kaempfen mit Ueberkapazitaeten und schwindenden Margen; man sucht nach erfolgreichen neuen Strategien und sieht in verbesserten Informationstechnologien einen sowohl kurz- als auch langfristigen Wettbewerbsvorteil. Waehrend das Hauptaugenmerk hierbei bislang auf der Unterstuetzung des operativen Geschaefts lag, sieht man heute zunehmend Optimierungspotential bei Management-Aufgaben wie Planung, Simulation, Analyse, Berichtswesen und Praesentation.
Hier haben sich die Controller, Unternehmensplaner und auch viele Manager von den Informatikstrategen die Zuegel aus der Hand nehmen lassen: Nicht die Anwendung, nicht der direkt messbare Anwendernutzen bestimmt den Loesungsweg, sondern Grundsatzdiskussionen ueber Netzwerktechnologien, Betriebssysteme und Systemarchitekturen. Es ist anscheinend auch fuer viele Anwender interessanter, ueber die letzten Allianzen von Software- und Hardware-Anbietern und die moeglichen Staerken und Schwaechen angekuendigter, aber noch nicht einmal verfuegbarer Betriebssysteme und Datenbanktechnologien zu fachsimpeln, als ihre eigenen Aufgaben endlich anzupacken: Wo sind zum Beispiel die schluessigen Konzepte, die statt der rein deskriptiven Darstellung von Sachverhalten (vom Typ "Unser Marktanteil betraegt 33 Prozent" oder "Umsatz vier Prozent unter Plan") auf die Erarbeitung von Massnahmen abzielen, die aus den erkannten Umsatz- und Ergebnisproblemen herausfuehren koennen?
Kaum ein EIS folgt einem durchgaengigen Ansatz fuer Haupterfolgsfaktoren wichtiger Funktionsbereiche und strategischer Geschaeftseinheiten. Dabei bieten bereits verfuegbare Softwareloesungen Potentiale an, die hinsichtlich Integration und Problemloesungsfaehigkeit die Anforderungen vieler Anwender uebertreffen. Die Kreativitaet der meisten Interessenten reicht nicht aus, um die neuen EIS-Technologien bestmoeglich zu nutzen. Mit der Eins-zu-eins-Abbildung des vorhandenen Berichtswesens kann es doch nicht getan sein.
Wohl zum ersten Mal kommen die EIS- Anwender in Verzug - nicht die verfuegbare Software und Hardware sind mehr die Engpaesse, sondern unzureichende betriebswirtschaftliche Verfahren und nicht konsistente Basisdaten aus den aelteren Systemen.
Bei der heutigen EIS-Diskussion wird viel zu viel ueber Datenbanken, Schnittstellen und Betriebssysteme gesprochen anstatt ueber wichtige Kennzahlen und Entscheidungshilfen fuer die Anwender. Aus der urspruenglich rein betriebswirtschaftlich-unternehmerischen Aufgabenstellung ist eine Technologiediskussion geworden- zum Schaden der Fuehrungskraefte und der brachliegenden strategischen und operativen Potentiale.
Erfolgreiche EIS-Projekte - und es gibt noch nicht sehr viele - haben Sponsoren in der ersten Fuehrungsebene und werden fachlich getragen von konzeptionell starken Controllern, dynamischen Managern und fachkompetenten IT-Spezialisten.
Ein EIS ist ausgesprochen individuell (personenbezogen, branchenbezogen, aufgabenbezogen) anzulegen und bedarf einer permanenten Weiterentwicklung und Anpassung. Das bedeutet fuer die Software-Anbieter die besondere Herausforderung, innovative Werkzeuge und betriebswirtschaftliches Know-how fuer die Systemanpassung und -dokumentation bereitzustellen.
Nicht die anspruchsvollen und leistungsfaehigen EIS bestimmen die Zukunft eines Unternehmens, sondern die Fuehrungskraefte, auf deren Beduerfnisse sie zugeschnitten sein muessen. EIS ist deshalb nicht an erster Stelle ein DV-, sondern ein Management-Thema.