warum beim e-commerce der kunde erstmals könig ist

Einfach nur die Entertaste drücken

01.07.1999
Seit geraumer Zeit reden Marktforscher und Computerindustrie der Wachstumslokomotive E-Commerce das Wort. Doch die Zahl gescheiterter Projekte und Business-Szenarien nimmt zu; die Skeptiker bekommen Oberwasser. "Top" oder "Flop" im Cyberspace hängt von vielen Unwägbarkeiten ab - vor allem aber vom Kunden.

von Gustav Herrlich*

Auf einen wie ihn haben die Prediger des grenzenlosen Arbeitens, vor allem des Geschäftemachens im World Wide Web, lange gewartet. Vermutlich auch, weil wahrscheinlich nur einer wie er das Zeug dazu hat, in die Fußstapfen von Bill Gates zu treten, also eine mit dem legendären Microsoft-Chef vergleichbare Unternehmerkarriere hinzulegen. Die Rede ist von Jeffrey Bezos, Gründer und CEO von Amazon.com. Seit über einem Jahr hat die Internet-Buchhandelsfirma viele Fans und Bewunderer innerhalb der Computerindustrie - und unter den Analysten der Wallstreet. Mit einem Börsenwert von teilweise knapp 30 Milliarden Dollar wurde die vor vier Jahren gegründete US-Company mitunter höher bewertet als beispielsweise der Ölmulti Texaco.

Was um so verwunderlicher ist, da die Newcomer aus Seattle bis dato noch keinen einzigen Cent verdient haben. Und nach Ansicht von immer mehr Kritikern wohl auch nie in die schwarzen Zahlen kommen werden. Für Skeptiker, die das Konzept vom World Wide Web als virtuellem Marktplatz von morgen immer schon für ein Hirngespinst hielten, ist deshalb die zuletzt etwas ins Stocken geratene Erfolgsgeschichte der Amerikaner nur die Bestätigung ihrer These: E-Commerce ist eine Fata Morgana; eine Totgeburt in den Köpfen der Internet-Freaks, einzelner Marketiers und natürlich der interessierten Computerindustrie.

In der Tat gibt es gute, vielleicht für die noch junge Internet-Branche sogar wegweisende Gründe, warum Bezos mit seiner Company allem Anschein nach Schiffbruch erleiden wird. Davon jedoch später mehr. Zunächst einmal hat Amazon.com nicht nur Freunde und Bewunderer, sondern auch Kunden. Derzeit rund 8,4 Millionen, um genau zu sein. Wer den Kult um den Buchclub im Cyberspace verstehen will, muß sich vergegenwärtigen, daß Bezos mit seiner Geschäftsidee eine ganze Branche erschüttert hat. Vor allem die Verlagsgiganten Barnes & Noble und Bertelmann hat er das Fürchten gelehrt - und mußte bis dato nicht wie weiland Netscape-Gründer Marc Andreesen im Kampf gegen Microsoft die Segel streichen. So etwas schafft Ruhm für die Ewigkeit.

Die Erfolgreichen im Web

Mittlerweile floriert jedoch nicht nur der Buchabsatz über das Internet. Online-Broker wie E*Trade vermiesen klassischen Anlagefirmen wie Merrill Lynch das Aktiengeschäft, das Internet-Auktionshaus E-Bay versteigert online (fast) alles vom PC bis zu Flugtickets, und das Versandhaus Quelle hat allein von Januar bis März dieses Jahres nach Schätzung von Insidern rund 18 000 Waschmaschinen via Web an den Mann beziehungsweise an die Frau gebracht. Und natürlich sorgen seit längerem Stars der IT-Branche wie Dell und Cisco Systems für eine dem Internet-Business wohlgesonnene Publicity. Beide Companies wickeln bekanntlich mehr als die Hälfte ihrer Aufträge online ab - entsprechende Kosten- und Wettbewerbsvorteile inklusive.

Entsprechend optimistisch geben sich die Marktforscher, was die weitere Entwicklung des Wirtschaftens im Cyberspace angeht. Die Bandbreite aktueller Prognosen von Gartner Group, Forrester Research, IDC & Co. zum weltweiten E-Commerce im Jahr 2002 reicht derzeit von 500 Milliarden bis drei Billionen Dollar. Mindestens zwei Drittel davon soll der Business-to-Business-Bereich ausmachen. IDC ist etwas "skeptischer" und erwartet für die Business-to-Comsumer orientierten Internet-Geschäftsmodelle in drei Jahren ein maximales Umsatzvolumen von immerhin 100 Milliarden Dollar. Da kann sich natürlich jeder sein eigenes Wachstumsszenario zurechtlegen (siehe Abbildung Seite 50).

Interessanter als im Moment nicht nachprüfbare Zukunftsszenarien dürfte aber die Realität sein - so sich diese überhaupt verifizieren läßt. Denn außer den vielzitierten Beispielen Dell und Cisco läßt sich derzeit kaum ein Unternehmen in die Karten blicken. Jedenfalls was konkrete, originiär aus dem Internet-Business abzuleitende Ergebnisse angeht. Zumindest etwas Licht ins Dunkel bringen hier zwei Thesen von Arthur D. Little, wenngleich auch die letztlich nur auf Schätzungen basieren. Erste Aussage der Consultants: Im vergangenen Jahr hat sich das Umsatzvolumen aller Business-to-Business-Transaktionen im Internet von rund 500 Millionen (1997) auf etwa 45 Milliarden Dollar erhöht. So weit, so gut. Doch 80 Prozent des Geschäfts werden derzeit, so die zweite "Erkenntnis" des weltweit tätigen Beratungsunternehmens, von den "Top-25" der Internet-Branche gemacht. Also neben Dell und Cisco in erster Linie America Online (AOL), Yahoo,

Amazon.com, E*Trade und Konsorten.

Daß der Rest der (Welt)wirtschaft seine eigene Homepage kreiert und ins Internet gestellt hat, dies gleichzeitig schon als gelungene E-Commerce-Stategie ansieht, dürfte somit - überspitzt formuliert - der Wirklichkeit ziemlich nahekommen. Dafür spricht auch, daß andere "E-Commerce-Pioniere" wie Intershop Communications oder Brokat, Anbieter sogenannter Software-Plattformen von der Stange, mit denen Firmen quasi von heute auf morgen ihren Online-Shop eröffnen können, nicht so recht aus ihren Startlöchern kommen. Die beiden Newcomer aus Deutschland haben massiv in das eigene Wachstum investiert, jetzt müssen Umsatz- und Gewinnentwicklung mit den Erwartungen Schritt halten.

Genau diesbezüglich gibt es aber erste Zweifel. Erste US-Wettbewerber der Deutschen sind bereits vom Markt verschwunden; zunehmend entdecken die "Großen" der IT-Branche, etwa IBM, Microsoft oder SAP, dieses vermeintlich lukrative Geschäft. Mit anderen Worten: Der Markt der neuen Anbieter konsolidiert sich. Was an und für sich nur ein spezifisches Problem der Softwareindustrie wäre, gäbe es da nicht noch eine andere Vermutung. E-Commerce ist offensichtlich kein Projekt, daß sich alleine mit dem Einsatz von Standardsoftware stemmen läßt. Intershop-Chef Stefan Schambach sieht dies natürlich anders. Doch auch er muß zugeben: "Viele Kunden sind auch nach dem Abschluß mit uns noch unsicher, wie sie das Thema Internet-Handel strategisch und organisatorisch aufhängen sollen."

Dabeisein ist für alle alles

Die Gründe hierfür liegen auf der Hand. "Wer zu spät kommt, den bestraft der Markt". Die abgewandelte Form des berühmten Gorbatschow-Zitats hat sich längst zu so etwas wie der obersten Maxime des E-Commerce entwickelt. Dabeisein ist für die meisten Unternehmen alles, die dafür eine geradezu kopflose Hektik notgedrungen in Kauf nehmen. Nachdenken, Planen, das Formulieren einer ausgereiften E-Commerce-Strategie findet in der Regel nicht statt. Dieses Fazit wurde kürzlich auch auf einem Kongreß des renommierten "Münchner Kreises" gezogen. Der "Marktplatz Internet" markiere, wie dort in vielen Expertenvorträgen zum Ausdruck kam, "den Beginn einer neuen Zeitrechnung". Was sich jedoch offensichtlich bis zu den meisten Firmen, gerade in Deutschland, aus dem eben erwähnten Grund noch nicht herumgesprochen hat.

Die Angst, durch Zögern und Abwarten ins Hintertreffen zu geraten, kann es alleine jedoch nicht sein. Eine völlig geänderte Bewußtseinshaltung scheint notwendig - eine Sichtweise, die Anton Meyer, Professor am Lehrstuhl Marketing an der Universität München, so auf den Punkt brachte: "Es geht nicht um die Digitalisierung bestehender Geschäftsabläufe, sondern um die Eroberung neuer, zumindest aber das bisherige Kerngeschäft ergänzende Märkte." Und um Kundenorientierung, wie der Marketing-Experte betonte.

E-Commerce und der Service

Spätestens dann ist man zwangsläufig beim schon etwas abgegriffenen Standortthema, das aber im Zusammenhang mit E-Commerce eine völlig neue Dimension bekommt. "Deutschland ist in puncto Service nach wie vor Entwicklungsland", legte der Wissenschaftler den Finger in die Wunde manch unzureichender Marketing- und Vertriebsstrategie. Seine Therapie: Bevor man über einen Web-Auftritt und Internet-Geschäftsmodelle nachdenkt, gelte es, das bisherige Kerngeschäft "kundenfreundlich" zu gestalten. Warenhausbetreiber wie Karstadt hätten, wie Meyer süffisant anmerkte, schmerzlich erfahren müssen, wie wenig es die Kundschaft im Cyberspace honoriert, wenn sowohl der "Online-Channel" als auch das gewohnte Kaufhaus an der Ecke "den Charme einer Stadtsparkassenfiliale ausstrahlen".

Allmählich bekommt man eine Ahnung davon, warum Web-Stores wie Karstadts "My World" bis dato nicht funktioniert haben. Der Professor präzisierte aber noch seine Kritik: Zu viele Produkte, vor allem die falschen, und eine unübersichtliche, die Online-Klientel abschreckende Präsentation. Das Postulat - weg vom Kerngeschäft, hin zu neuen Märkten zieht aber eine noch weitreichendere Konsequenz nach sich: Die meisten Produkte sind gar nicht E-Commerce-tauglich, jedenfalls nicht ohne spezifischen Mehrwert. Der Verkauf von Software, Büchern und CDs - bisher klassische "Einstiegsdrogen" einer Online-Präsenz - via Internet allein kann es demnach nicht sein; die Kunden wollen, so Meyer, "personalisiert" angesprochen werden. Der Wettbewerb im Web finde häufig nicht mehr über das Produkt, sondern über Informationen statt. Amazon.com sei auch deshalb längst mehr als ein Buchclub, sondern Online-Literaturzirkel, Auktionsbörse und Chatroom für

Web-Trendsetter.

Neue Produkte, der Aufbau von Chatforen, das Engagement in sogenannten Communities, das Kreieren einer übersichtlichen und die Kundschaft ansprechenden Homepage, also nur wer legt hierfür die Regeln beziehungsweise Standards fest? Der jeweilige Online-Auftritt muß beim Kunden "klicken", damit der letztlich via Entertaste den Kauf bestätigt. Und über allem schwebt als Damoklesschwert die vermutlich zweitwichtigste Regel des E-Commerce: Die Konkurrenz ist nur einen Mausklick entfernt.

Macht wandert zum Verbraucher

Guter Rat ist also im wahrsten Sinne des Wortes teuer. Fest steht für Meyer nur eines: E-Commerce verlagert die Marktmacht endgültig zum Verbraucher. Darin ist er sich mit vielen anderen Experten einig. Denn es sind ja nicht nur der vielzitierte Mausklick, sondern auch die anderen Mechanismen der digitalen Welt, die die seit Beginn des industriellen Zeitalters wohl tiefgreifendste Wandlung der Vertriebs- und Handelsstrukturen auslösen. Erstmals seit Erfindung der Petroleumlampe gilt das Verschenken von Produkten wieder als Erfolgsrezept, um nachher an Folge- oder Komplementär-Erzeugnissen zu verdienen - der Internet-Browser "Navigator" und das Betriebssystem "Linux" lassen grüßen! Und natürlich muß sich jedes Unternehmen mit einer "hybriden" Stategie auseinandersetzen. Daß heißt, einerseits nimmt die Interaktion mit dem einzelnen Kunden und damit die Individualisierung dramatisch zu, andererseits verstärkt der durch das Web mögliche globale

Marktzutritt den Drang ins Massengeschäft.

Doch was heißt das für die Praxis? Zunächst einmal nichts, denn es gibt - das kann man nicht oft genug wiederholen - derzeit kein schlüssiges und auf alle Eventualitäten übertragbares Erfolgsrezept. Mehr Geld für das jeweilige E-Commerce-Budget in den Unternehmen forderte unlängst Forrester Research - die Probe aufs Exempel, ob dies zum gewünschten Erfolg führt, steht noch aus. Einem Credo wie diesem kann sich denn auch Arthur D. Little-Berater Gerhard Sundt nur bedingt anschließen. E-Commerce muß zur Chefsache werden, soweit würde der Consultant den Marktforschern beipflichten. Viel wichtiger sei aber, das Internet-Geschäft "im Unternehmen verinnerlichen." Also, das Thema tatsächlich strategisch aufzuhängen. Im Zweifel dürfte dies in der Bildung einer Task-force aus Geschäftsleitung, IT-Management sowie der Marketing-Abteilung enden. Deren Aufgabe sei es zunächst, so der E-Commerce-Spezialist, den "klassischen

Channel-Konflikt" zwischen alten und neuen Vertriebsstrukturen zu lösen. Leichter gesagt, als getan!

Erste erfolgreiche Beispiele hierfür gibt es aber, wie Sundt meint. Etwa die Deutsche Bank mit ihrem Online-Ableger Bank 24. Für den Internet-Erfolg von Deutschlands größtem Geldhaus wäre nicht nur ein gut durchdachtes Markt- und Marketing-Konzept ausschlaggebend gewesen, sondern auch die Tatsache, daß man den "traditionellen Banker motiviert hat, bei Bedarf den Kunden die interne Konkurrenz zu empfehlen". Ansonsten gelte - trotz aller berechtigter Kritik an da und dort anzutreffender Hektik - "Schnelligkeit ist Trumpf!" Also doch lieber zehn Busines-Szenarien im Web ausprobieren, von denen maximal drei oder vier funktionieren, als einen Trend oder eine Geschäftsidee zu verpassen. Nichts ist für die Ewigkeit - im Cyberspace erst recht nicht. Sundt: "In fünf Jahren durchläuft das Internet mindestens fünf Markt- und zehn Technologiezyklen."

Innerhalb dieser Zeitspanne möchte man aber auch Geld verdienen. Weltweit sind nur 19 der umsatzstärksten Top-50-Unternehmen mit ihren E-Commerce-Aktivitäten profitabel; in Europa erzielen sogar nur neun der 100 größten Konzerne Gewinne im Internet, ergab eine aktuelle Umfrage von Arthur D. Little. Viel Arbeit also noch für Berater, Controller und Strategen in einem Markt, der jetzt erst allmählich in seinen Konturen sichtbar zu werden scheint, sofern sich das vom Internet überhaupt jemals sagen läßt. "Hauptsache die Story stimmt", ein Ettikett, das bis dato so manchem Shooting-Star im Web bildhaft gesprochen und zum Teil sogar tatsächlich - nämlich an der Börse - Flügel verlieh, gilt jedenfalls nicht mehr uneingeschränkt. Immer mehr Anleger und Experten werden nervös - womit wir ein letztes Mal bei Amazon.com wären.

Im Moment kaufen alle wichtigen Internet-Player "strategische Marktpositionen", analysiert Sundt die momentane Situation, die bekanntlich auch dadurch gekennzeichnet ist, daß nicht nur Schnelligkeit und pfiffige Ideen, sondern auch vermeintliche Größe und damit Marktdominanz ein gerütteltes Maß Zukunftssicherheit garantieren sollen. Nur durch die Tatsache, daß "die Finanzmärkte noch viel Vertrauen in die Großen des E-Commerce-Goldrausches haben", sei die aberwitzig hohe Börsenbewertung von Firmen wie AOL, Yahoo und Amazon.com zu erklären. Man muß sich das noch einmal vergegenwärtigen: Mit einer Marktkapitalisierung von knapp 150 Milliarden Dollar hat AOL derzeit einen fast so hohen Unternehmenswert wie DaimlerChrysler und Allianz zusammen. Was andererseits nichts daran ändert, daß sich besagter Goldrausch für einige der Internet-Stars bisher - vorsichtig formuliert - eher als Nullsummenspiel erwiesen hat.

Jeffrey Bezos hat also, wie eingangs erwähnt, noch keinen Cent verdient. Er selbst natürlich schon, durch den Börsengang seiner Company. Und mit ihm die übrigen Amazon.com-Aktionäre. Doch die Verluste der Company waren zuletzt höher als die Umsätze, ein Break-even ist nicht in Sicht. Längst, so scheint es, ist Bezos nur noch Getriebener der Entwicklung, besetzt einen neuen Markt nach dem anderen - koste es, was es wolle. Gestern ein freakiger Buchhändler, heute Auktionshaus, morgen Kosmetik- und Gesundheitsartikel-Versand. Er baut am "Kaufhaus des 21. Jahrhunderts" sagen die, die ihn noch bewundern; bald käme die Zeit, in der diejenigen, die noch an den Erfolg von Amazon.com glauben, "aufstehen und sich zählen lassen müssen", spotten die Kritiker.

Lernen von Amazon.com?

Und letztere bekommen allmählich Oberwasser, auch innerhalb der von Berater Sundt zitierten Financial Community. Jetzt will Amazon.com mit Krediten weitere Investitionen finanzieren. Der Return on Investment am Sankt Nimmerleinstag? Da dürfte dem Liebling der Wall Street bald der Liebesentzug drohen. Zu hohe Marketing- und Logistikkosten brechen dem Unternehmen das Genick, meinen inzwischen auch wohlmeinende Skeptiker. Bezos einzige Chance dürfte in der Tat darin liegen, Amazon.com zu einem der unverzichtbaren Handelsforen im Web auszubauen und Profit vor allem aus den künftig zu erwartenden Werbeeinahmen zu generieren.

Was hat dies nun aber für Auswirkungen für den E-Commerce? Eine der Vorzeigefirmen geht vielleicht den Bach runter - alles andere als ein Grund zur Häme oder Schadenfreude. Beim Buchverkauf via Internet ist noch nichts verdient, wäre eine weitere Schlußfolgerung; das "Abarbeiten" der im Cyberspace geschriebenen Aufträge ist jedenfalls ein Kapitel für sich. Wie überhaupt sich seit längerem der Eindruck aufdrängt, daß sich noch niemand ernsthaft mit der Frage auseinandergesetzt hat, wie denn all die im Internet verkauften Waren und Dienstleistungen "offline" ihren Weg zum Konsumenten finden. Hier dürften sich, so ist zu vermuten, noch ganz andere Probleme als mangelnde Akzeptanz und Netzzugangstechnik auf der Kunden- sowie mangelndes Produktverständnis auf der Anbieterseite hemmend auswirken. Zutreffender als die "Süddeutsche Zeitung" vor einigen Wochen kann man dies vermutlich nicht formulieren: "Der Marktplatz Internet mag zwar neu und

speziell sein, doch die betriebswirtschaftlichen Herausforderungen, an denen viele der Händler scheitern, sind immer die alten."

*Gustav Herrlich ist freier Journalist in München.