Kolumne

"Ein Jahr danach"

16.05.2003
Christoph WitteChefredakteur CW

Der Staub hat sich gelegt, die Gemüter sind beruhigt,- und die vorher ausgegebenen Ziele bezüglich Kosten- und Mitarbeiterabbau hat das vor einem Jahr fusionierte Unternehmen HP-Compaq weitgehend erreicht. Da gerade die Kostenreduktion durch höhere Skaleneffekte beim Einkauf, geringere Entwicklungsausgaben und Synergien in Marketing- und Vertriebsabteilungen sehr stark betont worden waren, muss man den beteiligten Managern eine gute Note geben.

Doch der Erfolg eines Mergers wird immer auch an der Entwicklung der Marktanteile gemessen. Und hier ist die Bilanz nicht so positiv. Gewiss, im Druckermarkt steht HP mit einem Marktanteil im ersten Quartal dieses Jahres von 52 Prozent mit weitem Abstand an erster Stelle (Lexmark als Zweiter bringt es nur auf 13,8 Prozent). Nicht zuletzt diese Dominanz und die hohe Profitabilität in diesem Segment versetzen das Unternehmen in die komfortable Lage, weniger margenträchtige oder sogar defizitäre Geschäftsbereiche zumindest für eine gewisse Zeit subventionieren zu können. Und davon hat HP gleich mehrere: Das PC-Business schrieb zwar im vergangenen Quartal schwarze Zahlen, aber der Druck ist enorm. Die Marktführerschaft ist an Dell verloren, und die Stückzahlen gingen im ersten Quartal 2003 gegenüber dem Vorjahr und im Vergleich zur Konkurrenz zurück. Den Server-Markt führt HP mit einem Anteil von 29,1 Prozent noch an, doch gemessen an Dell (+37,1 Prozent) und IBM (+20,2) lässt das eigene Wachstum von 3,6 Prozent im ersten Quartal stark zu wünschen übrig. Darüber hinaus schloss die Enterprise Group, über die der Hersteller Server, Speicher und Software vertreibt, das letzte Quartal mit roten Zahlen ab.

Doch wichtiger als das PC- und Server-Business ist für HPs Zukunft das Servicegeschäft. Je mehr Hard- und Software zu Allerweltsprodukten werden - die Leistungsunterschiede zwischen Erzeugnissen verschiedener Hersteller verschwinden zusehends -, desto wichtiger wird die Differenzierung über das zudem noch relativ margenträchtige Dienstleistungssegment. Über das lässt sich übrigens auch, wie IBM beweist, Hard- und Software recht gut absetzen.

Obwohl HP in Servicedingen bisher stark an den eigenen Produkten orientiert ist, positioniert Chefin Carleton Fiorina ihr Unternehmen klar gegen Big Blue. Um das auf Dauer erfolgreich durchzuhalten, muss allerdings noch ordentlich nachgearbeitet werden. Vor allem fehlt HP der "strategische Überbau": Im Gegensatz zum On-Demand-Konzept der IBM lässt der eigene, technisch wohl durchdachte Adaptive-Enterprise-Ansatz die Business-Komponente vermissen. Ähnliches gilt für das gesamte Beratungsgeschäft. HP hat nach dem vor zwei Jahren gescheiterten Versuch, Pricewaterhouse-Coopers zu übernehmen, die Lücke in der strategischen Beratung immer noch nicht geschlossen. Für das Alltagsgeschäft mit bisherigen HP-Kunden mag das nicht so wichtig sein, aber für das Image eines weltweiten Serviceunternehmens, das auch außerhalb der eigenen Klientel große Deals abschließen will, ist die Strategieberatung notwendig.