Die Erstellung und Anpassung eines Informationssystems mit Hilfe von Frameworks läßt Organisationen schnell und flexibel auf Weiterentwicklungen im Markt und neue Kundenanforderungen reagieren. Frameworks sind aber nicht nur im Hinblick auf informationstechnisches Architektur- und Anwendungswissen von Bedeutung, auch die Zusammensetzung und das Zusammenspiel betriebswirtschaftlich-organisatorischer Abläufe muß durch geeignete Rahmenwerke eindeutig und durchgängig von der Planung bis zur Implementierung beschrieben werden. Einer Organisation dient dies als Basis für das Management ihrer Geschäftsprozesse über die einzelnen Organisationskomponenten. Außerdem ist in dieses Rahmenwerk die ständige Verbesserung von Unternehmens- und Systemabläufen im Sinne eines kontinuierlichen Optimierungsprozesses integriert. Dies ist Voraussetzung für das erfolgreiche (Re-)Agieren eines agilen Unternehmens in Märkten, die sich kontinuierlich veränderten.
Die Ebene der Workflow-Steuerung (siehe Grafik Seite 122, Ebene III) spielt dabei für die zukünftige Gestaltung von Informationssystemen eine zentrale Rolle und bringt eine besonders wichtige Neuerung mit sich. Früher war ein Anwendungssystem eine Einheit von Funktionsbeschreibung (Programminstruktionen), Ablaufsteuerung (durch die Reihenfolge der Anweisungen festgelegt) und Daten. Aufgrund der Erkenntnis, daß Daten nicht einer einzelnen Funktion angehören, sondern von mehreren Funktionen bearbeitet werden, wurden sie später den einzelnen Funktionsprogrammen entzogen und anwendungsneutral in Datenbanken organisiert.
Eine ähnliche Entwicklung bahnt sich bei der Steuerung der einzelnen Funktionsbefehle an. Der gesamte Ablauf eines Geschäftsprozesses wird in der Regel nicht von einer einzelnen Anwendungssoftware betreut. Vielmehr greifen Systeme für Vertrieb, Beschaffung, Fertigung oder Rechnungswesen ineinander. Damit liegt es nahe, die Verantwortung für die gesamte Ablaufsteuerung nicht einer einzelnen Funktion zuzuordnen, sondern sie in einer eigenen Organisationsebene anzusiedeln. Folgerichtig übernehmen Workflow- Systeme diese Aufgabe des Weiterreichens zu bearbeitender Objekte von einem Arbeitsplatz zu einem anderen oder besser: von dem Computer eines Arbeitsschritts zu dem System des nächsten Arbeitsschritts. Hierzu ist allerdings eine detaillierte, auf den einzelnen Vorgangstyp bezogene Beschreibung des Ablaufs sowie der beteiligten Bearbeiter vorausgesetzt.
Auf der Ebene der Prozeßgestaltung (in der Grafik Ebene I) wird der Geschäftsprozeß in seinen Elementen beschrieben, ähnlich der Arbeitsplanung für Produktionsprozesse. Mit der Beschreibung von Geschäftsprozessen durch Modelle lassen sich Optimierungspotentiale im Rahmen einer Neugestaltung der Organisationsabläufe (im Sinne des Business Process Re- Engineering) oder einer Ablaufveränderung ausschöpfen. Dies gilt insbesondere dann, wenn durch die Modellierung Prozesse transparent gemacht, organisatorische Schwachstellen aufgedeckt und Medienbrüche im Informationsfluß entdeckt werden können.
Workflow-Systeme dienen derartigen Geschäftsprozeßmodellen als Input. Da sie eher aus dem Blickwinkel der Organisationsgestaltung entstanden sind, müssen diese Modelle verfeinert werden, um so für die spätere Workflow-Steuerung nutzbar zu sein. Dies geschieht unter anderem durch die genaue Spezifikation der In- und Output- Daten, bezogen auf die einzelnen Funktionen, durch die Angabe von Parametern zum Aufruf von Anwendungssystemen sowie durch die Festlegung von Bearbeiterrollen. Man spricht dabei vom Transfer von Geschäftsprozeßmodellen in Workflow-Modelle.
Ziel ist es, mit Werkzeugen zur Geschäftsprozeßmodellierung beschriebene Abläufe direkt in ein Workflow-System übernehmen zu können. Zu diesem Zweck existiert von der Workflow Management Coalition (WfMC) eine Schnittstellen-Spezifikation. Da die WfMC allerdings nur sehr allgemeine Festlegungen trifft, ist eine effiziente Weitergabe von Modell(teil)en nur schwer praktikabel. Deshalb ist am Workflow-Markt die Tendenz zu beobachten, daß Hersteller und Anbieter von Modellierungswerkzeugen vermehrt kooperieren und spezielle Schnittstellen entwickeln.
Auf der Ebene der Prozeßplanung und -steuerung (in der Grafik Ebene II) ist aus Sicht der Workflow-Steuerung in erster Linie das Monitoring von Bedeutung. Aktuelle und abgeschlossene Workflow- Instanzen sind hier die zentralen Elemente. Es wird beispielsweise aufgezeichnet, welche Prozesse sich zu einem bestimmten Zeitpunkt in Bearbeitung befinden, ob sich Fehlerzustände ergeben haben, die nur durch Ausnahmebehandlung behoben werden können, oder ob bei bestimmten Bearbeitern Überlastungssituationen auftreten. Durch die Beobachtung der Workflow-Instanzen kann so jederzeit aktuell auf eintretende Ereignisse mit geeigneten Maßnahmen reagiert werden.
Andererseits ergibt sich mit der nachträglichen Evaluation abgelaufener Prozesse die Möglichkeit, auf generelle (nicht auf eine einzelne Instanz bezogene) Änderungs- und Verbesserungsoptionen zu stoßen. Diese lassen sich dann im Sinne eines Continuous Process Improvement wiederum bei der Prozeßgestaltung berücksichtigen, was in eine Überarbeitung der Modelle mündet. Mit Hilfe eines Executive Information Systems (EIS), das Daten aus einem Data-Warehouse in entscheidungsrelevante Informationen überführt und dabei auch durch Benchmarking und Simulation (auf der Ebene der Prozeßgestaltung) gewonnene Ergebnisse verwendet, wird das Management beziehungsweise der "Process Owner" in verdichteter Form über unternehmensinterne und -externe Sachverhalte informiert.
Es gilt bei der Entwicklung zukünftiger Workflow-Systeme darauf zu achten, daß derartige EIS-Lösungen mit Daten aus der Workflow- Steuerung versorgt werden. Die bislang von den Workflow-Produkten selbst angebotenen Komponenten zur Unterstützung des Managements reichen nicht aus. Auch ist es nicht sinnvoll, hier eine isolierte Lösung zur Verfügung zu stellen, die parallel zu einem bereits vorhandenen Data- Warehouse genutzt wird.
Neben dem klassischen Monitoring, das die Erfassung und Auswertung vorgegebener Kennzahlen fokussiert, ist die Erhebung und Auswertung des Mitarbeiter-Feedbacks ein gleichermaßen wichtiges Instrument zur Aufrechterhaltung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Damit sich solche qualitativen Informationen von Anwendern abrufen lassen, sind die heutigen Workflow-Systeme um Konzepte zur Integration von derartigen Rückmeldungen, wie sie auch beim betrieblichen Vorschlagswesen oder bei Qualitätszirkeln stattfinden, zu erweitern.
Erst auf der Ebene der Anwendungs-Systemkomponenten (Ebene IV) werden die zur Funktionsausführung benötigten Bearbeitungsregeln unterstützt. Hierzu dient der Zugriff auf Bearbeitungsmodule klassischer Standardsoftware, auf Komponenten von Office- Produkten, operative Datenbanken oder auch auf Bearbeitungsobjekte aus sogenannten Objektbibliotheken sowie Internet-Applets durch die Workflow-Steuerung aus dem Prozeßkontext heraus. Wichtig ist, daß die Verantwortung für den gesamten Fluß des Vorgangs die Ebene der Workflow-Steuerung übernimmt, welche die zu bearbeitenden Objekte an die entsprechenden Bearbeitungsstellen weitergibt.
Die offensichtliche Flexibilität eines Workflow liegt in der Trennung von Steuerung und Programm. Bereits die Abbildung des Geschäftsprozesses in Form eines Workflow-Modells, auf dessen Grundlage die Bearbeitung gesteuert wird, bedeutet ein Plus an Flexibilität. Zur Veränderung der Steuerungslogik ist lediglich das Workflow-Modell zu ändern. Somit erfordert die Realisierung von Anpassungen keinen oder nur geringen Programmieraufwand. Auf diese Weise können auch die von Änderungen betroffenen Fachanwender leichter an Anpassungsaktivitäten beteiligt werden. Allerdings ist es bisher noch weit verbreitet, daß derartige Anpassungen nur im Rahmen eines umfassenden, organisatorisch eingebetteten Versions-Managements möglich sind. Eine derartige Flexibilität nutzt dann aufgrund ihrer Trägheit nur wenig.
Ausnahmen zur Laufzeit berücksichtigen
Derzeit verfügbare Workflow-Systeme unterstützen in der Regel Geschäftsprozesse, deren beschreibende Merkmale, etwa Kontroll- und Datenflüsse, beteiligte Organisationseinheiten etc., eindeutig bestimmbar und im Workflow-Modell abzubilden sind. Damit ist die Menge der Geschäftsprozesse, die von Workflow profitieren, auf vorhersehbare, wohlstrukturierte Routineprozesse eingeschränkt.
Solche Systeme stellen mittlerweile standardmäßig Funktionen zur Bearbeitung von Ausnahmen während der Laufzeit zur Verfügung. Derartige Ausnahmen sind dadurch gekennzeichnet, daß wenigstens ein Merkmal (beteiligte Personen, Dokumente, Abfolge zu bearbeitender Funktionen etc.) mit dem vordefinierten Workflow- Modell in unvorhergesehener Weise nicht übereinstimmt. Die zur Ausnahmebehandlung erforderlichen Anpassungen können ab dem Zeitpunkt ihrer Ausführung entweder temporär, also genau für den aktuellen Geschäftsvorfall, oder permanent für alle zukünftigen Geschäftsvorfälle gültig sein.
Unstrukturierte oder nur teilweise strukturierte Prozesse lassen sich so jedoch noch nicht unterstützen. Einige Modellierungswerkzeuge gehen daher bereits einen Schritt weiter. Sie erlauben Prozeßmodelle, bei denen Teile oder ganze Merkmale im vorhinein nicht bestimmt sind. Erst dadurch wird die Unterstützung eines unstrukturierten Geschäftsprozesses ermöglicht. Die genaue Festlegung der Merkmale erfolgt damit erst dann, wenn die Beteiligten die Merkmalsausprägungen kennen, nämlich zur Laufzeit des Prozesses. Dabei ist darauf zu achten, daß zum Zeitpunkt der Änderung alle betroffenen Personen ermittelt werden, damit sie gemeinsam über die durchzuführenden Maßnahmen entscheiden können, zumindest aber über Änderungen in Kenntnis gesetzt werden.
Die Trennung zwischen dem Kontrollfluß von Programmen und der Funktionsausführung zieht gravierende Folgen für den Softwaremarkt nach sich. Hersteller von konventioneller Anwendungssoftware werden sich entscheiden müssen, ob sie beabsichtigen, lediglich auf der Ebene der Anwendungssysteme als Anbieter auftreten zu wollen, oder ob sie als Produktentwickler auf der Ebene der Workflow-Steuerung für die Montage fertiger Komponenten und den Nachrichtenaustausch zwischen diesen Komponenten im Sinne einer Transaktionssteuerung verantwortlich sein wollen.
Auf der anderen Seite führt die zunehmende Abdeckung betriebswirtschaftlicher Anforderungen durch Standardsoftware dazu, daß ein sehr hoher Anteil der Funktionen eines Geschäftsprozesses innerhalb der Standardsoftware abgewickelt wird. Dadurch eröffnen sich erhebliche Integrationspotentiale, die sich durch die Umsetzung einer Workflow-Steuerung erzielen lassen. So ist zu erklären, warum die Anbieter führender ERP-Systeme sich verstärkt der Ebene III (Workflow-Steuerung) widmen und für ihre Software Workflow-Komponenten entwickeln. Diese bergen für den Anwender den Vorteil einer sehr tiefen Integration mit den operativen Anwendungen, bringen allerdings in der Regel auch das Problem mit sich, daß außerhalb der Standardsoftware ablaufende Teilprozesse nur schwer realisierbar sind. Insofern spaltet sich der Markt für Workflow-Systeme derzeit in eine Gruppe eher proprietärer (Anwendungssystem-bezogener) Produkte sowie in die bereits seit einigen Jahren existierende Klasse der Anwendungssystem-unabhängigen Workflow-Systeme..
Prof. Dr. Dr. h. c. August-Wilhelm Scheer ist Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes sowie Gründer und Aufsichtsratvorsitzender der IDS Scheer AG.