Was die weltweit größten Outsourcer derzeit an Aufträgen einheimsen, zählt nicht unbedingt zu den kleinen Fischen. EDS übernimmt die IT-Infrastruktur des US-Unternehmens Sabre und streicht für den Betrieb in den nächsten zehn Jahren 2,2 Milliarden Dollar ein. IBM Global Services überzeugte erfolgreich Astrazeneca und stellt dem internationalen Pharma-Konzern in den nächsten sieben Jahren IT-Leistungen im Wert von 1,7 Milliarden Dollar zu Verfügung. Den Dienstleistern bescheren solche Aufträge dauerhafte Umsätze und machen sie resistent gegen Wachstumsdellen im IT-Markt. Von den weltweit größten Outsourcern schwächelte zuletzt lediglich CSC, doch dessen enttäuschende Geschäftszahlen führten die Analysten vornehmlich auf das schlecht laufende Beratungs- und Systemintegrations-Geschäft zurück, nicht jedoch auf die Outsourcing-Sparte.
Outsourcing signalisiert FlexibilitätNach Einschätzung der Meta Group können die Anbieter weiterhin auf guten Fang hoffen: "Vor drei bis fünf Jahren war Outsourcing noch ein Unwort mit dem Image einer Krankheit: Ein IT-Leiter, der seine Infrastruktur externen Dienstleistern übertragen hat, setzte sich dem Vorwurf aus, sein Geschäft nicht gut genug gemacht zu haben", meint Stratos Sarissamlis, Vice President International Service Management Strategies bei der Meta Group, "heute dagegen signalisiert das Outsourcing Flexibilität."
Das wird Lothar Wenz gern hören - allein mit dem Hinweis auf den Sinneswandel dürfte der Leiter der Informationstechnologie bei Hapag Lloyd Touristik in Hamburg Probleme haben. Er lagerte seine IT samt SAP-Anwendungen vor rund fünf Jahren an die Lufthansa Systems, Kelsterbach, aus. Ein wichtiges Argement war der Zugewinn an Flexibilität, "insbesondere beim Ausbau der Applikationen um spezielle Funktionen der Touristikbranche", so Wenz. Damals löste sich die Hapag-Lloyd-Kreuzfahrt-Sparte vom SAP-R/2-Betrieb, den der für den Container-Betrieb zuständigen Geschäftsbereichs für sie miterledigte, und migrierte auf R/3, im gleichen Zuge wurde auch die IT an einen Dienstleister überantwortet. Es entstand eine Umgebung für rund 160 SAP-Arbeitsplätze, in der die Hapag-Lloyd-Mitarbeiter am Bildschirm aus ihren betriebswirtschaftlichen Anwendungen heraus die zu einem Buchungssatz zugehörigen Reise- und Kundendaten abrufen können.
Während die Outsourcing-Anbieter mit derartigen Verträgen über eine längere Laufzeit hinweg mit sicheren Einnahmen rechnen können, ergeben sich für die Anwender Freiräume zur Gestaltung des Geschäftsprozesses: "Unsere Aufgabe ist es, die eigentliche Organisation nach vorne zu bringen. Wir wollen deshalb keine Leute beschäftigen, die nicht in unserem Kerngeschäft tätig sind", erläutert Wenz. Die gleichen Gründe, nur anders ausgedrückt, führt Peter Kailing, Projektleiter bei der Basell Polypropylen GmbH in Mainz, an: "Wir können besonders gut die Geschäftsprozesse modellieren, wir können aber kein Rechenzentrum betreiben." Basell ist ein Joint Venture zwischen BASF und Shell, das im Oktober letzten Jahres gegründet wurde. In dem jungen Unternehmen hat das Outsourcing Tradition, ist es doch ein Zusammenschluss der drei kunststoffproduzierenden Unternehmen Elenac, Montell and Targor, die bereits seit Jahren ohne eigenes Rechenzentrum arbeiten, denn der "RZ-Betrieb bedeutet eine hohe Kapitalbindung", so Kailing.
Anwendungen bleiben im HauseMit diesem Erfahrungsschatz wurde kürzlich ein neuer Outsourcing-Vertrag mit der Triaton GmbH, Krefeld, einem Unternehmen der Thyssenkrupp Information Services Gruppe, abgeschlossen. Derzeit läuft bei Basell ein Projekt, die bisherige IT-Landschaft mit vielfältigen R/3-, R/2- und selbst entwickelten Applikationen in eine einheitliche R/3-Umgebung zu überführen. Sobald die neue Installation in Betrieb genommen wird, stellt das Systemhaus Triaton die dafür erforderliche IT-Infrastruktur zur Verfügung. Das SAP-System verbleibt hingegen in der Verantwortung der IT-Abteilung und dem hauseigenen SAP Competence Center. Zu eng sind die Applikationen mit dem Kerngeschäft verknüpft, als dass die Basell-Verantwortlichen die Anwendungen in die Obhut eines externen Partners übergeben wollten.
Drei Jahre Laufzeit erwünschtDer reibungslose Betrieb der erforderlichen Hardware und Datenbanksysteme wurde im Rahmen von Service-Level-Agreements (SLAs) festgeschrieben. Acht Wochen lang beschäftigte sich Kailing mit der Fomulierung und Abstimmung des Anforderungsprofils, das den im Auswahlprozess vertretenen Anbietern präsentiert wurde. "Man muss schon sehr präzise beschreiben, was man benötigt, denn je nach Anforderung fallen die Preise extrem unterschiedlich aus", erklärt der Projektleiter. So verzichtete die IT-Abteilung beispielsweise bewusst auf die Installation eines Storage Area Network (SAN), weil derartige Verfahren teuer, für den Basell-Betrieb jedoch nicht erforderlich sind. Hohe Anforderungen stellte der Kunststoffproduzent hingegen an das Disaster-Recovery: Im Katastrophenfall muss der Dienstleister innerhalb einer Stunde wieder volle Rechenzentrums-Kapazität zur Verfügung stellen.
Der Vertrag mit Triaton wurde mit einer Laufzeit von drei Jahren abgeschlossen, ein Zeitraum, den auch Meta-Group-Experte Sarissamlis empfiehlt: "Wer von ihnen hat einen Geschäftsplan, der über mehr als drei Jahre hinausreicht?" fragte er anlässlich einer Meta-Group-Veranstaltung das Publikum und erhielt keinerlei Resonanz. "Das Paradoxe am IT-Outsourcing ist, dass viele IT-Verantwortliche Verträge mit einer Laufzeit von zehn Jahren unterzeichnen." Allerdings gibt es das Outsourcing in vielen Facetten, und nicht immer werden die Auftraggeber gegenüber den Anbietern kurzfristige Laufzeiten abhandeln können. Wo komplette Rechenzentren samt den IT-Mitarbeitern oder komplexe Applikationen einschließlich ihrer Weiterentwicklung ausgelagert werden, wird ein Outsourcer kaum das Risiko akzeptieren, nach drei Jahren den Kunden zu verlieren.
Im Falle Basell war ein auf drei Jahre befristeter Vertrag durchzusetzen, weil "nur" (wenn auch mit hohen Anforderungen) die physische Infrastruktur von einem Dienstleister betrieben wird. Damit kann Kailing den Wettbewerb im Outsourcing-Markt ausnutzen, um die bestmöglichsten Preise auszuhandeln, denn der Wechsel des Anbieters ist ohne großen Aufwand möglich. Voraussetzung dafür ist, dass die derzeit im Rahmen des SAP-Projekts entwickelte einheitliche Applikationsumgebung hardwareunabhängig gestaltet wird. Das kann sich letztlich in barer Münze auszahlen, denn Basell ist damit auch unabhängig vom Hardwarelieferanten: "Unser Outsourcing-Partner ist gefordert, den Wettbewerb im Hardwarebereich auszuschöpfen und die günstigste Installation zu finden", erläutert Kailing.
Enge Bande unerwünschtDie vom Meta-Group-Experten Sarissamlis beschworene Flexibilität meint also auch, sich nicht zu eng an einen Dienstleister zu binden. "Wir wären in der Lage, innerhalb von wenigen Wochen das ganze System wieder ins eigene Haus zu holen", beteuert beispielsweise Hapag-Lloyd-Manager Wenz. Die erforderlichen Experten arbeiten ohnehin beim hanseatischen Touristikunternehmen, denn auch wenn der Betrieb von einem externen Anbieter sichergestellt wird, "brauchen wir die Kompetenz eigener SAP-erfahrener Mitarbeiter, um den Partner zu steuern", erläutert Wenz. Mittel zum Zweck ist das Monitoring der Umgebung, das Hapag-Lloyd intensiv betreibt. Gleiches plant auch Basell, wo künftig ebenfalls Monitoring-Tools zum Einsatz kommen sollen. Nur in der Anfangsphase vertrauen Kailing und seine Mitarbeiter auf die in den SLAs festgeschriebene Reporting-Verpflichtung von Triaton.
Monitoring durch eigene ExpertenDer große Stellenwert des Monitorings erklärt sich dadurch, dass viele Outsourcing-Kunden die größten Bedenken hegen, ob ihr Partner die in dem Vertragswerk zugesicherten Qualitätsstandards auch tatsächlich und dauerhaft liefern kann. Vor allem bei der Kontrolle der betriebskritischen Anwendungen und Systeme haben die Unternehmen gerne selbst ein Auge auf die technischen Eckdaten und vertrauen ungern allein den Versprechen hinsichtlich Verfügbarkeit sowie Antwort- und Reaktionszeiten. Die Kontrolle der Serviceleistung ist wichtig, weil die hauseigenen IT-Experten in der Regel die Bedeutung der einzelnen für das Kerngeschäft des Unternehmens wichtigen Systeme und Prozesse genauer kennen, als der externe Partner. "Wenn wir intensives Monitoring betreiben, können wir dem Outsourcer rechtzeitig Hinweise über eine mögliche Gefährdung unserer kritischen Prozesse geben", erläutert Wenz.
Aktiven Zugriff auf die IT-Installation gibt es allerdings nicht mehr. Änderungen, Verbesserungen und der Ausbau der IT obliegen dem Betreiber, der Anwender hat also nur noch mittelbare Einflussmöglichkeiten, und zwar immer über den Kontakt zu den Mitarbeitern des Outsourcers. Trotz aller im Vertrag fixierten Formalitäten und Automatisierungs-Tools hängt die Qualität des RZ-Betriebs ist erster Linie von guten Arbeitskräften des Dienstleistungspartners ab, das RZ-Personal wird somit zu einem kritischen Erfolgfaktor. "Wenn dem Dienstleister wichtige Mitarbeiter weglaufen oder sich die Truppe innerhalb kürzester Zeit komplett verändert, kann das zu Problemen führen", warnt Kailing. Für eine reibungslose Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Partner ist es nämlich erforderlich, intensiven Kontakt, sowohl auf der technischen wie auch auf der Account-Ebene, zu pflegen. "Wenn man sich gegenseitig darauf beschränkt, die Buchstaben des Vertrags zu interpretieren und nicht auch den dahinterstehenden Sinn und Zweck", so Kailing, "dann kann es schnell zum Streit kommen." Das ist für keine Seite wünschenswert, denn trotz aller Vorkehrungen, die Outsourcing-Bindungen nicht zu eng zu schnüren, besteht zwischen den Partnern ein Abhängigkeitsverhältnis: Der Anwender ist auf gute Servicequalität angewiesen, der Anbieter möchte nach Vertragsende ein Anschlussabkommen.
Abb: Keine Erfolsgarantie beim Outsourcing
Das komplette IT-Outsourcing ist ein heikles Thema. Viele Vorhaben scheitern. Erfolgversprechender ist die Auslagerung von Teilen der IT. Quelle: Gordon & Glickson P.C.