Ambidextrie – Quick Check

Effizienz und Innovation gleichzeitig vorantreiben

22.05.2022
Von 
Dr. Gudrun Töpfer ist Geschäftsführerin der Change- und Organisationsberatung Wechselwerk GmbH sowie Gründerin des Thinktank Ambidextrie.
Unternehmen müssen für verlässliche Prozesse, aber auch die Disruption vorhandener Strukturen sorgen. Ein Widerspruch, doch die organisationale Ambidextrie hilft Führungskräften ihn zu managen.

Die IT-Branche steht unter Dauerfeuer: Wie kaum eine zweite Disziplin ist sie davon betroffen, sich anzupassen, zu erneuern und Antworten auf nicht gekannte Fragen zu finden. Dabei schält sich als eines der Handlungsfelder die Zerreißprobe heraus, die aus dem gleichzeitigen Bedienen von widersprüchlichen Anforderungen besteht.

Mit der organisationalen Ambidextrie lässt sich der vermeintliche Widerspruch aus dem Erhalten und Optimieren bewährter Dinge einerseits sowie der Erforschung neuer Wege - also Innovation - andererseits moderieren.
Mit der organisationalen Ambidextrie lässt sich der vermeintliche Widerspruch aus dem Erhalten und Optimieren bewährter Dinge einerseits sowie der Erforschung neuer Wege - also Innovation - andererseits moderieren.
Foto: shpakdm - shutterstock.com

Auf der einen Seite finden sich das Streben nach Effizienz, Stabilität, Qualität, die Einhaltung von Service-Level-Agreements, das Management von Bestands- beziehungsweise Legacy-Systemen und die Absicherung etablierter, standardisierter Prozesse, die klaren Anforderungen genügen müssen. Auf der anderen Seiten sehen wir uns mit der fortschreitenden Digitalisierung konfrontiert, die unser Wirtschaftsgeschehen immer stärker beeinflusst. Mit ihr wächst das Streben nach Innovation, agilem Vorgehen und immer kürzeren Entwicklungszyklen (time 2 market), in denen eine IT-Dienstleistung am Markt erscheinen und sich bewähren muss.

Steuerung und/oder Selbstorganisation?

Neben diesen Anforderungen haben sich auch neue Arbeitsformen in den IT-Bereiche durchgesetzt. Das traditionelle Paradigma von Kontrolle/Steuerung anhand zentraler KPIs stellt sich als widersprüchlich zu eigenverantwortlichem Arbeiten, verteilter Führung und der Berücksichtigung individueller Personen und deren Entwicklungszielen dar. In dieser Gemengelage Struktur, Sortierung sowie Orientierung und damit Handlungsfähigkeit zu gewinnen, wird zunehmend zum neuen Arbeitsfeld für IT-Führungskräfte.

Die beste Möglichkeit, diese Widersprüchlichkeit zu managen, bietet die organisationale Ambidextrie. Mit Ambidextrie ist ausdrücklich der Widerspruch aus dem Erhalten und Optimieren bewährter Dinge einerseits und der Erforschung neuer Wege - also Innovation - andererseits gemeint. Obwohl beide Ziele für Unternehmen wichtig und relevant sind, bleiben in ihren Konsequenzen, Grundannahmen und Werkzeugen doch konträr.

Ambidextrie bedeutet wörtlich "Beidhändigkeit" und bezieht sich eigentlich auf Personen, die mit beiden Händen annähernd gleich gut schreiben können. Übertragen auf Organisationen heißt dies, dass Unternehmen sich für stabile, verlässliche Prozesse und gleichzeitig die Auflösung und Disruption vorhandener Strukturen engagieren müssen. Es ist offensichtlich: Beides geht nicht einfach so, der Widerspruch muss aufgelöst werden. Nur wie?

Mit der richtigen Hand anpacken

Wie beim Schreiben kann man zwar als Rechtshänder mit der linken Hand ein längeres Stück Text abschreiben. Es gibt dabei aber verschiedene Probleme: Das Schriftbild sieht schief und verwackelt aus (Qualitätsproblem), man braucht entschieden länger (Quantitätsproblem) und außerdem verkrampft die Hand beim Schreiben, man ermüdet leichter und ist schließlich mit dem Verhältnis zwischen hohem Aufwand und schlechtem Ergebnis unzufrieden. Die Lösung muss also sein, die entsprechenden Arbeiten, Projekte und Aufgaben bewusst und transparent mit der "richtigen Hand" anzupacken.

Ambidextrie kann man sich mit dem Prinzip der bimodalen IT vergegenwärtigen, die schon länger genau diesen Widerspruch aufzulösen versucht: Auch hier wird das große Spielfeld der IT in jene Bereiche eingeteilt, wo stabile und an Standards orientierte Prozesse für Zuverlässigkeit sorgen. Solche Projekte haben oft einen längeren Planungshorizont und die Ergebnisse sollen längerfristiger eine stabile Basis liefern. Dem gegenüber stehen jene Bereiche, in denen kurzfristig, spontan und meist durch Versuche mit Prototypen grob in eine Richtung entwickelt wird.

Explore und Exploit harmonisieren

Die beiden Spielfelder unterscheiden sich dadurch, dass beim ersten das Problem oft klar ist, die Werkzeuge vorhanden oder zumindest bekannt und das Ziel meistens gut beschreibbar ist. Hier geht es darum zu optimieren. Die Anhänger der Ambidextrie sprechen von "Exploit". Im zweiten Fall ist oft nur klar, dass es ein Problem gibt. Das Ziel ist nur teilweise oder mit wenigen Eigenschaften bekannt, der Weg dahin kann verschieden sein und auch die Werkzeuge sind nicht vorhanden oder müssen sogar erst geschaffen werden. Dieser Bereich wird mit dem Begriff "Explore" beschrieben.

Zwischen beiden Vorgehensweise ist nicht zuletzt auf Basis der Debatte um die Agilität ein Grabenkampf eröffnet worden, der den Eindruck erweckt, nur eine der beiden Vorgehensweisen sei richtig. Die Ambidextrie positioniert sich hierzu klar und beschreibt, wie wichtig beide Prinzipien für gelingendes Arbeiten sind. Es kommt nicht darauf an, sich für eines der beiden zu entscheiden, sondern beide je nach Bedarf einzusetzen und zu steuern. Führungskräften kommt, wie so oft, im ganzen Geschehen eine Schlüsselrolle zu. Sie sind diejenigen, die im Bedarfsfall den Überblick über Aufgaben, Ziele und einzuhaltende Vorgaben haben. Auf dieser Grundlage können sie eine gezielte Steuerung von Ressourcen vornehmen.

Orga-Check: Von der Analyse zur Verbesserung

Um vom Zufall zur gezielten Steuerung zu kommen, sind zwei Komponenten nötig: Eine Analyse kann die momentane Praxis erheben und aufdecken, wie derzeit gearbeitet wird, gegebenenfalls getrennt nach Abteilungen oder Gruppen. Dieses Ergebnis sollte im Anschluss kritisch hinterfragt werden. Wo der Exploit-Modus stark ausgeprägt ist, sollte Raum für Innovation und Veränderung geschaffen werden. In Bereichen mit starker Explore-Ausprägung sollte immer wieder auf die Möglichkeit geachtet werden, sinnvoll Prozesse zu standardisieren und formalisieren, um Qualität zu sichern und mit den Ressourcen zu haushalten.

Der folgende "Quick Check Ambidextrie" unterstützt IT-Führungskräfte dabei, ihre Abteilung oder Tätigkeitsfelder auf die Ausprägung in Sachen "Explore" und "Exploit" zu untersuchen und daraus Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten.

Quick Check Ambidextrie

So analysieren Sie die eigene Arbeitsumgebung

Dieser Quick-Check ergibt ein erstes Abbild der Lage und ermöglicht eine verkürzte Ist-Analyse. Letztere beantwortet die Frage, wie stark das Arbeiten in ihrer Gruppe, Ihrem Team, Ihrer Abteilung Exploit- beziehungsweise Explore-lastig ist. Die Analyse kann auch für mehrere Bereiche separat durchgeführt werden.

Die beiden Modi (Exploit- und Explore-Modus) werden jeweils mit einigen Kernfragen erfasst. Je nach Ausprägung werden 0, 1 oder 2 Punkte vergeben. Da es auf die konkrete Ausgestaltung der Arbeitsumgebung ankommt und einzelne Aspekte stärker, andere schwächer vertreten sein können, werden die Punkte addiert.

Exploit-Merkmale

Beurteilung

Punkte

Wir bearbeiten Aufgaben, die nach klaren Vorgaben und Richtlinien funktionieren.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Wir bearbeiten unsere Aufgaben arbeitsteilig und mit klaren Schnittstellen zwischen den einzelnen Beteiligten.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Wir erreichen Qualität durch Kontrolle von vorher festgelegten Richtlinien.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Durch Standardisierung und Formalisierung erreichen wir eine optimale Ausschöpfung aller Ressourcen.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Bei uns wird ein Training oder eine Weiterbildungsmaßnahme ermöglicht, wenn jemand Defizite im Fachwissen hat.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Wir verteilen Wissen schnell und zielgerichtet, damit alle den gleichen Zugriff auf relevante Wissensressourcen haben.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Summe:

Explore-Merkmale

Die Aufgabenverteilung ist fließend und schwimmend, das Zusammenfügen von Teams erfolgt spontan und nach Bedarf.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Jede Person kontrolliert selbst die Qualität der eigenen Arbeit.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Bei uns gibt es vielfache Möglichkeiten, die Arbeit zu erledigen und eine große Varianz eröffnet den einzelnen Personen entsprechenden Handlungsspielraum.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Durch Diskussion und kritische Auseinandersetzung finden wir kreative Lösungen für ungelöste Probleme.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Wir achten systematisch darauf, Informationen aus der Umwelt aufzunehmen und in unsere Entwicklung mit einzubeziehen.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Jede Person kann sich bei uns mit ihren verschiedenen Talenten einbringen und in verschiedenen Projekten mitarbeiten.

Stimmt (2P)

Stimmt teilweise (1P)

Stimmt nicht (0P)

Summe:

Bedeutung des Ergebnisses

0-3: Schwache Ausprägung

Ein niedriger Wert in diesem Bereich bedeutet, dass entweder insgesamt eine schwache Neigung zu diesem Modus erkennbar ist oder dass maximal einzelne Aspekte ausgeprägt sind.

4-7: Mittlere Ausprägung

Ist der Wert im mittleren Bereich, heißt dies, dass meist nur einige wenig Schlüsselaspekte des Modus ausgeprägt sind, die besonders für diesen Anwendungskontext wichtig sind, während andere Aspekte unwichtig sind oder auch von anderen Personen übernommen werden.

8-12 Punkte: Hohe Ausprägung

Wenn der Wert hoch ausgeprägt ist, heißt das, dass sich eine eindeutige Tendenz finden lässt, was normalerweise damit einhergeht, dass die meiste Energie auf eine spezifische Aufgabe fokussiert wird.

Potenziale für Verbesserungen

Beide Werte hoch

Ein Wert hoch, einer niedrig

Wenn beide Werte hoch sind, handelt es sich wahrscheinlich um ein Umfeld, in dem generalistisch alle Aspekte der IT-Arbeit abgedeckt werden müssen.

Dieses Ergebnis kommt oft in jenen Bereichen vor, die Koordinierungsaufgaben übernehmen und daher Schnittstellen in viele Bereiche haben.

Dies ist dann der Fall, wenn die Arbeitsumgebung explizit einer bestimmten Tätigkeit zugeordnet wird, die kaum Raum für den jeweils gegenteiligen Modus lässt. Beispiel: Wenn man für die IT-Infrastruktur-Ausstattung eines großen Konzerns und die Einführung konzernweiter Regularien zur Nutzung zuständig ist, ist der Exploit-Wert wahrscheinlich hoch, womit gleichzeitig der Explore-Wert eher niedrig ausgeprägt ist.

Ansatzpunkte für Verbesserungen

Ansatzpunkte für Verbesserungen

Beide Werte hoch bedeutet hoher Energieaufwand und damit entsprechend viel Kraft für Kommunikation und Koordination. Dies kann bei einem eingespielten Team sehr gut funktionieren, besonders wenn es gut arbeitsteilig aufgestellt ist und die Schnittstellen geklärt sind. Ist dies nicht der Fall, ergibt sich ein Bild, das von viel Chaos und wechselnden „Marschrichtungen“ gekennzeichnet ist. Eine klare Kommunikationsstrategie ist hier die Lösung – zusammen mit der Kompetenz, zu entscheiden, welche der Aufgaben, die im Exploit-Modus bearbeitet werden sollten und welche im Explore-Modus. Dies ergibt am Ende eine besser strukturierte Aufgabenaufteilung. Frust über ständige Veränderungen kann so reduziert werden und frei werdende Energie kann in die Lösung anstehender Probleme investiert werden.

Wenn ein Wert hoch und ein Wert niedrig ist, deutet das auf eine eingeschwungene Organisation(seinheit) hin, die sich in wahlweise dem Erhalten eines etablierten Status Quo oder im „kreativen Chaos“ der Innovation bereits gut eingerichtet hat. In beiden Fällen gilt es zu prüfen, ob sich Aspekte auftun, die jeweils im gegenläufigen Modus besser aufgehoben wäre. Beim Erhalt des Bewährten sind immer wieder Themen zu finden, die einer Erneuerung und schrittweisen Verbesserung bedürfen – genauso wie es bei sehr agilen und beweglichen Aufgabenfeldern günstig ist, immer wieder zur prüfen, ob es standardisier- und formalisierbare Bereiche gibt. Dies reduziert den Ressourcenaufwand, vermeidet Doppelarbeit und erhöht die Ergebnisqualität.