E-Procurement: Wo bleibt der Return on Investment?

28.08.2002
Von Rainer Doh

Meist wurden nur die reinen Prozesskosten berücksichtigt, während Folgekosten, etwa für die laufende Katalogpflege, unterschätzt und wichtige Kostenpunkte ganz übersehen wurden. So heißt es in einer aktuellen Studie von Pricewaterhouse-Coopers: „Ohne leistungsfähige Content-Management-Prozesse und Software wird die angestrebte Prozesskostenersparnis schnell durch hohe Betriebskosten aufgezehrt.“ Zahlreiche E-Procurement-Projekte werden vor diesem Hintergrund abgebrochen, andere kommen nicht aus der Pilotphase heraus. Von einem Return on Investment kann unter solchen Umständen keine Rede sein.

Auf der anderen Seite haben das Ende des New-Economy-Goldrauschs und die Besinnung auf die betriebswirtschaftlichen Grundrechenarten aber auch wieder eine freie Sicht ermöglicht - auch auf das E-Procurement, dessen Grundidee, Lieferanten und Kunden digital zu verbinden, nach wie vor überzeugend ist. Und neben den gescheiterten gibt es ja auch im E-Procurement eine Reihe von erfolgreichen Projekten in Unternehmen, die die angesprochenen Fehler und Missverständnisse vermieden haben.

E-Procurement braucht Content

Zwei grundsätzliche Fehler waren häufig. Zum einen wurde in vielen Fällen das E-Procurement nicht zu Ende gedacht. „Ein erfolgversprechendes E-Procurement geht weit über die Implementierung von Software hinaus. Es umfasst ein Gesamtkonzept aus Einkaufsstrategie, Prozessreorganisation und Technologielösung“, beschreibt Rainer Laures, zuständig für Strategy and Systems, Corporate Procurement and Logistics bei RWE Systems in Dortmund. Viele Anwender haben versucht, E-Procurement als rein technische Lösung zu implementieren, ohne die Aufbereitung und die Verwaltung des Lieferanten-Content ausreichend zu berücksichtigen. Das Management des Content hat sich jedoch als das Kernproblem des E-Procurement erwiesen, da dieses weit mehr als andere Anwendungen auf externe Inhalte angewiesen ist; schließlich müssen die Kataloge von Lieferanten der Lösung zugänglich gemacht werden.

Das Lieferanten-Enabling, also die reibungslose Einbindung der Informationen der Zulieferer, bleibt eine komplexe Aufgabe. Großunternehmen kommen auf 1000 und mehr Lieferanten - so beispielsweise Daimler-Chrysler mit über 30.000 Zulieferern -, deren Kataloge im jeweiligen Format in das eigene E-Procurement integriert werden müssen. Diese 1000 Kataloge mit ihren regelmäßigem Updates zu implementieren, zu pflegen und zu verwalten ist nur mit einem leistungsfähigen Katalog- und Content-Management möglich. Das bedingt einen erheblichen Dienstleistungsaufwand, weil immer wieder individuelle Anpassungen erforderlich sind. Dazu muss nicht zuletzt ein Partner mit Know-how im Katalog-Management und Lieferanten-Enabling zur Verfügung stehen. Wobei die größte Schwierigkeit derzeit wohl darin liegt, dass die Anwender die Größe dieser Aufgabe erst in Umrissen zu erkennen beginnen. Vor diesem Hintergrund stellen sich freilich auch die in Aussicht

gestellten Einsparungen anders dar.