Große Unternehmen betrachten Mitarbeiterstärke, breite Angebotspalette, eine globale Organisation und große Kapitalkraft in aller Regel als Vorteil. Jaap Favier, Autor der Forrester-Studie, belegt das mit Zitaten wie diesem: "Wir befinden uns in einem sehr kapitalintensiven Geschäft, und nur die großen Player verfügen über die Finanzmittel, um große Investitionen zu tätigen."

Gleichzeitig sehen die Betroffenen aber auch die Kehrseite der Medaille: langsame und komplexe Entscheidungsprozesse, langsame Reaktion auf neue Marktsituationen, Reibungsverluste durch lokale Anpassungen, Verwaltungs-Overhead und ein risikoscheues Management - lauter Hindernisse auf dem Weg zum erfolgreichen E-Business. "Wir haben zu viele Organisationsebenen. Wenn die Konzernzentrale beschließt, das Unternehmen zu verändern, dauert es mindestens zwei Jahre, bis die Auswirkungen auf dem Grund der Organisation gesunken sind", klagte einer der von den Marktforschern Interviewten.

Für ihre Studie sprachen Favier und seine Co-Autoren Julie Meringer sowie Pipsa Ylänkö mit Topmanagern aus 20 der weltweit größten Unternehmen ("Global 500") über ihre E-Business-Strategie. (Eine vollständige Auflistung der Konzerne findet sich im nebenstehenden Kasten.) Zudem holten sie die Meinungen führender Berater ein: Accenture, Arthur Andersen, Cap Gemini Ernst & Young, Deloitte Consulting, KPMG Consulting und Pricewaterhouse-Coopers. Darüber hinaus befragten sie mit dem Thema E-Business befasste Technikanbieter: Ariba, Commerce One, IBM, Oracle, Peoplesoft und SAP.

Das Ergebnis dieser Gespräche fassen die Autoren folgendermaßen zusammen: Eingefahrene Organisationsstrukturen können den Erfolg im E-Business verhindern, weil sie den angestrebten Zielen im Weg stehen und rasche Veränderungen nicht zulassen. Deshalb empfehlen die Marktforscher den Konzernen "eine radikale Reorganisation der Unternehmensstrukturen". An die Stelle eines schwerfälligen Monolithen müsse ein Netzwerk autonomer Geschäftseinheiten treten.

Isolierte E-Commerce-Gruppen zerbrechenFür die befragten Manager ist das Outsourcing nicht unmittelbar geschäftsrelevanter Tätigkeiten ein geeignetes Mittel, um die Massenträgkeit des eigenen Unternehmens zu verringern. Das Internet betrachten sie als Werkzeug, mit dem sich diese externen Geschäftsbeziehungen kontrollieren lassen.

"E-Business wird zu einer Konzentration auf das Kerngeschäft und zu einer Auslagerung all der Aktivitäten führen, die jemand anders besser erledigt. Wir werden ein transparentes Netz von Zulieferern aufbauen, das unsere Kosten drückt, aber unsere Geschwindigkeit und Flexibilität erhöht." Mit diesen Worten beschrieb einer der von Forrester Research Interviewten seine Strategie.

Für die Marktbeobachter steckt darin jedoch ein Trugschluss: Wenn die Großunternehmen nicht gleichzeitig ihre interne Struktur verändern, werden sie, so Favier, auch als Web-Nutzer keine höhere Reaktionsschnelligkeit und Flexibilität erzielen.

In den vergangenen Jahren haben alle Unternehmen, die im Rahmen der Studie zu Wort kamen, spezielle E-Commerce-Manager inthronisiert, die innerhalb der großen Geschäftseinheiten angesiedelt sind und von einem zentralen Komitee koordiniert werden. Eine groß angelegte Restrukturierung der Unternehmensorganisation steht offenbar bei keinem dieser Konzerne auf der Tagesordnung - zumindest nicht innerhalb der kommenden zwei Jahre. Das ist umso erstaunlicher, als eigenen Angaben zufolge jeder dritte Interview-Partner einer stärker am Kunden orientierten Organisation entgegen sieht und jeder fünfte eine Dezentralisierung erwartet.

Das von den Großunternehmen praktizierte Modell einer einzelnen E-Commerce-Gruppe wird den künftigen Anforderungen aber nicht standhalten, prophezeien die Forrester-Analysten. Sie stützen ihre Vorhersage auf eine andere Studie ("E-Marketplaces Boost B2B Trade"), die das Marktforschungsunternehmen vor einem Jahr veröffentlichte. Damals schon gaben die Global-500-Unternehmen an, im Jahr 2004 bis zu 30 Prozent ihrer Beschaffungs- und Vertriebsaktivitäten über elektronische Marktplätze abwickeln zu wollen.

Unter diesem Druck wird, so Favier, eine isolierte E-Commerce-Gruppe zerbrechen. Heute schon habe sie alle Hände voll zu tun, Lösungen für die extern orientierten Unternehmensbereiche - Vertrieb, Marketing und Beschaffung - zu liefern.

Damit die Regale nicht leer bleibenDas Online-Geschäft schläft nie, erfordert Entscheidungen in Echtzeit und setzt die permanente Synchronisation mit Partnern voraus. Den daraus erwachsenden Anforderungen ist, davon sind Favier und seine Kollegen überzeugt, die herkömmliche Organisation eines Großunternehmens nicht gewachsen. Beispielsweise seien die in einer solchen Struktur agierenden Manager außerstande, die Chancen neuer Märkte zu erkennen.

Außerdem lasse die konventionelle Konzernstruktur ein schnelles Reagieren auf verändertes Marktverhalten kaum zu. Als Beispiel hierfür nennt die Studie den Wasch- und Pflegemittelhersteller Unilever, der eine via EDI übermittelte Shampoo-Bestellung der Handelskette Sainsbury so schleppend bearbeitete, dass die Regale leer blieben - mitten in einer Werbekampagne für das Produkt.

Last, but not least hapert es innerhalb einer zentral geführten Organisation am Informationsaustausch, wissen die Analysten. So tappe die für den Internet-Vertrieb zuständige Abteilung eines Unternehmens wie Bertelsmann im Dunkeln, wenn sie beim Online-Verkauf der Bücher Lieferfähigkeit und Profit-Marge für einen lukrativen Last-Minute-Deal abschätzen möchte.

Um schnellere Reaktionen zu ermöglichen, legen die Autoren der Studie den Konzernen nahe, eine völlige Neustrukturierung anzustreben: Die Unternehmen müssten sich in Form von "E-Business-Netzen" organisieren, also separate Einheiten bilden, die sich auf Geschäftsprozesse mit unterschiedlich langen Zykluszeiten konzentrieren.

Unter einem Zyklus verstehen die Marktforscher die Zeit, die ein Geschäftsprozess benötigt, um seinen Output vollständig zu verändern. Die unterschiedlichen Zykluszeiten resultieren vor allem aus drei Kriterien:

-der jeweiligen Aggregationsebene des Geschäftsbereichs (Forschung und Entwicklung sowie Produktion haben lange Zyklen, der Online-Handel hingegen kurze),

-der mehr oder weniger hohen Dringlichkeit, mit der die Entscheidungen dort getroffen werden müssen, und

-dem dafür notwendigen Informationsbedarf.

Heute bilden lange Zyklen wie die Fertigung das Herz eines Großunternehmens. Aber durch das explosive Wachstum der elektronischen Märkte und den Trend zur Auslagerung von Langzeitaktivitäten wird sich das Schwergewicht laut Forrester in Richtung kurzer Zyklen verschieben. Für millionenschwere Entscheidungen, wie sie bei der Beschaffung über einen E-Markt fällig sind, brauchen die Unternehmen Echtzeit-Analysen. Beispielsweise muss Nestlé wissen, ob es sich angesichts hoher Lagerkosten für den Konzern lohnt, den extrem günstigen Preis auszunutzen, den ein indischer Teehändler auf der Online-Handelsbörse Transora verlangt.

Favier und seine Mitforscher plädieren also dafür, die Geschäftsprozesse in separate Unternehmenseinheiten aufzuspalten, deren Rolle im E-Business-Netz zu definieren - einschließlich unabhängiger Ziele, Partnerpolitik, Beitrag zum Unternehmenserfolg und spezifischer Informationsquellen - sowie den jeweiligen Managern die Kompetenzen einzuräumen, die sie benötigen, um zeitnahe Entscheidungen zu treffen.

Schrittweise Annäherung an die StrukturIn der Vergangenheit führte Dezentralisierung meist zu Kontroll- und Synergieverlust, räumen die Marktbeobachter ein. Doch heute gebe es Softwarewerkzeuge wie den "Open Integration Server" von Viewlocity, die den Austausch von Design-, Produktions- oder Verkaufsinformationen zwischen den separaten Einheiten und damit den Aufbau einer integrierten Gemeinschaft ermöglichten. Im Zentrum eines solchen Netzes stünden Daten über Kunden, Versorgung und Bedarf.

Warum sollen Supply-Chain-Management-Tools, wie Manugistics oder i2 Technologies sie liefern, nur der Zusammenarbeit mit externen Geschäftspartnern dienen? Nach Ansicht der Forrester-Analysten nützen sie auch den Marketing-Experten und Ingenieuren im konzerninternen Verbund. Und von einem gemeinsamen Customer-Relationship-Management könnten Prozesse mit unterschiedlichen Lebenszyklen gleichermaßen profitieren.

Trotz der gebotenen Eile empfielt die Forrester-Studie den Konzernen eine schrittweise Annäherung an die E-Business-gemäße Netzstruktur. Den Anfang sollten die extern orientierten Unternehmensbereiche machen, die ohnehin kurzen Zyklen unterliegen. Auf diese Weise lassen sich zunächst die - das E-Business behindernden - Lücken in der Kooperation mit Kunden und Zulieferern schließen.

Die weitere Restrukturierung sollte dementsprechend von außen nach innen voranschreiten. Wenn die Bereiche mit den kurzen Zyklen identifiziert und in einer eigenen Einheit organisiert sind, können die mittleren und langen Unternehmenszyklen aufgebrochen werden. Abschließend muss das Berichtswesen der neuen Struktur mit ihren eigenverantwortlichen Führungen angepasst werden.

Die für den Übergang von der alten zur neuen Organisationsform notwendige Zeit hängt davon ab, wie viele Hierarchieebenen jeweils betroffen sind und wie komplex sich die Struktur des Unternehmens heute darstellt. Aber auch Konzerne wie Shell und Eon, die eine vielfältig verästelte Matrixstruktur und viele vertikale Einheiten aufweisen, dürfen sich den Warnungen der Forrester-Forscher zufolge nicht länger als zwei Jahre Zeit lassen. Ansonsten endeten sie als vom Aussterben bedrohte "Dinosaurier einer sich konsolidierenden Industrie".

Die BefragtenFolgende Anwenderunternehmen standen den Marktforschern Rede und Antwort:

--Die US-Division der holländischen Supermarktkette Ahold,

-der Versicherungskonzern AXA,

--der Medienriese Bertelsmann,

-die Automobilhersteller BMW

-und Daimler-Chrysler,

--die heftig diversifizierenden Mineralölkonzerne BP

-und Shell,

-die Fluglinien British Airways

-und Lufthansa,

--die Bankhäuser Credit Suisse,

-Deutsche Bank

-und ING Group (Niederlande),

-die Deutsche Telekom

--und die spanischeTelefónica,

--die Haushaltsgeräte-Produzenten Electrolux (Schweden)

-und Philips (Niederlande),

--der schwedische Mobilfunkspezialist Ericsson,

--der Netzbetreiber Viag Interkom,

-die Siemens AG sowie

--der Schwerindustrie-Konzern Thyssen Krupp.

Was zu tun istFür Unternehmen, die den Weg zum E-Business-Netz gehen wollen, haben die Autoren eine Checkliste mit fünf Aufgaben zusammengestellt:

1. Verträge mit Application-Service-Providern erweitern: E-Business-Netze brauchen abteilungs- und unternehmensübergreifende Customer-Relationship- und Supply-Chain-Applikationen. Die Kontrakte müssen Prozess- und Technikintegration umfassen.

2. Produktionsmittel zuordnen: Sowohl Kapital als auch "weiche Werte" wie Marken und Mitarbeiter müssen unter den Einheiten aufgeteilt werden.

3. "Unternehmer" ausfindig machen und trainieren: Eine Global-500-Organisation wird sich aus Hunderten kleiner und mittlerer Unternehmen zusammensetzen. Dazu sind Mitarbeiter mit Unternehmerqualitäten nötig.

4. Regeln für den Austausch von Produkten, Services und Informationen definieren, denn die einzelnen Organisationen müssen eigene Gewinn- und Verlustrechnungen aufmachen.

5. Die Börse auf den Übergang vorbereiten: Um die Loyalität der Aktionäre zu erhöhen, könnten die Unternehmen Eigner und Investment-Banken in ihr Informationsnetz einbinden.

Abb: Die Herausforderung

Mit ihren herkömmlichen Strukturen sind die Großunternehmen nicht in der Lage, die Ansprüche ihrer Kunden und Geschäftspartner zu erfüllen. Quelle: Forrester Research