Studie über Executive Information Systems (EIS)

DV-Spezialisten eignen sich nicht für die EIS-Entwicklung

14.06.1991

Die Kienbaum Unternehmensberatung hat in Zusammenarbeit mit dem Londoner Informationstechnologie-Spezialisten Business Intelligence die erste Internationale Studie über Chefinformationssysteme herausgegeben. Wulf Hecker, Georg Malerciuc und Egbert Bernsmeister* referieren über die Anwendungsfelder und ersten Erfahrungen bei der Implementierung solcher Informationssysteme.

In Anbetracht des erhöhten Wettbewerbsdrucks weist das herkömmliche Reporting vieler Unternehmen erhebliche Schwächen auf. Führungskräfte beklagen die immer weiter anwachsende Datenflut. Sie vermissen vor allem kurzfristige Antworten auf "unvorhergesehene" und Ad-hoc-Entscheidungssituationen.

Ähnliche Schwierigkeiten bestehen bei der Beschaffung von relevanten

Informationen für die strategische Planung. Chefinformationssysteme, neudeutsch als Executive Information Systems (EIS) bezeichnet, lösen konsequent diese Probleme der Informationsversorgung für das Management.

Führungskräfte, die EIS einsetzen, sollen damit in der Lage sein, die zentralen Erfolgsfaktoren und Leistungskennzahlen des Unternehmens effektiver, das heißt wirtschaftlicher, zu überwachen, als das bisher möglich war. Diese

Informationen werden zur rechten Zeit, in verdichteter und leicht verständlicher Form zur Verfügung gestellt.

Die spezifischen Merkmale von EIS

EIS ist eine Computertechnologie im Entwicklungsstadium. Die Hauptmerkmale der aktuellen Systeme, die die Kienbaum-Studie ausführt, lassen sich wie folgt zusammenfassen:

- EIS können grundsätzlich ohne Tastatur benutzt werden. Touch Screcns oder andere tastaturunabhängige Bedienungsmöglichkeiten sind grundsätzlich vorhanden. Bei einigen Systemen besteht der Bildschirm aus "Hot Spots", die es dem Anwender ermöglichen, nach Berührung der entsprechenden Daten die zugehörigen Pläne zu sehen, eine Trendkurve zu erstellen etc.

- EIS-Software ist menügesteuert. Viele Systeme verwenden "vernetzte" oder alternative Formen nicht-hierarchischer Menüstrukturen, die den Wechsel von einem Systemteil in einen anderen erlauben, ohne hierbei verschiedene Menüebenen durchlaufen zu müssen.

- Der Schwerpunkt liegt auf einleuchtender, unkomplizierter Bedienung. Einige Systeme verwenden intensiv "Buttons" oder "Ikonen" (visuelle Darstellungen als Symbole von Dokumenten oder Funktionen), um eine "Point-and-do"-Umgebung zu erzeugen.

- Schnellstmögliche Beantwortung von Fragen in weniger als fünf Sekunden gilt als wesentlich.

- Die üblichen Komplikationen, die Logging-on-Prozeduren und Systemdefekte verursachen können, entfallen. Von einem leicht zu behaltenden Codewort abgesehen, erfolgt der Zugang zum System direkt.

- "Drill-down" - der Manager kann zu immer detaillierten Datenebenen vordringen, um Faktoren zu ergründen, die Problemen zugrunde liegen, welche in Gesamtübersichten auftauchen, etwa Abweichungen vom Budget.

- Exception Reporting: Warnungen vor Toleranzabweichungen, die der Anwender selbst festlegt. Die Informationsdatenbank wird automatisch überwacht, außergewöhnliche Abweichungen sind hervorgehoben (zum Beispiel in roter Farbe).

- Die Trendüberwachung erlaubt die Überprüfung sämtlicher Daten der EIS-Datenbank über einen vom Anwender gewählten Zeitraum. Verschiedene Daten können auf einem Bildschirm ausgegeben werden, um etwa einen wirksamen Leistungsvergleich zwischen verschiedenen Abteilungen zu ermöglichen.

- Normalerweise hat der Manager die Möglichkeit, sämtliche Tabellen in verschiedene Grafiken umzusetzen.

- Die Verwendung grafischer Darstellungen ist von zentraler Bedeutung für die Analyse durch EIS und erhöht die Anschaulichkeit von Informationen, in erster Linie über Trends.

- In vielen Fällen lassen sich Grafiken zum Vergleich übereinander plazieren und neben Zahlentabellen und Textkommentaren aufrufen.

- Einige Systeme besitzen spezielle Präsentationsformen für Trend- und Varianzanalysen, die über Standardgrafiken hinausgehen.

- Einfache Modellbildungen (Simulation und Optimierung) können ebenfalls Bestandteil eines EIS sein, um dem Manager eine rasche Skizzierung von "What-if"-Analysen und -Szenarien zu ermöglichen.

- Systeme, deren Schwerpunkt bei Statusberichten liegt, verfügen zumindest über einfache prognostische Einrichtungen, mit denen sich Trends, die auf gespeicherten Daten beruhen (zum Beispiel Entwicklung des letzten Jahres), in die Zukunft projizieren und mit Budgetplanungen vergleichen lassen.

Viele Systeme bieten Anschluß an externe Datenbanken. Infomat besitzt zum Beispiel einen maßgeschneiderten Informationsservice für EIS-Anwender, der sich auf Wettbewerber, Märkte oder Branchen konzentriert. In einigen Fällen können EIS automatisch Agenturnachrichten auf relevante

Informationen überprüfen (Schlüsselwortsuche) und sie in die Datenbank übertragen.

Sind fest installierte Verbindungen vorhanden, so ist es möglich, Informationen einschließlich Tabellen, Grafiken und Texten dem EIS zu entnehmen und sie über Electronic Mail an andere Teilnehmer zu schicken. Alternativ bieten einige Systeme Anschluß an Datenpost-Systeme an, wodurch der Anwender ebenfalls Versandmöglichkeiten erhält.

Rasche internationale Verbreitung von EIS

Mitte der achtziger Jahre kamen die ersten Executive Information Systems heraus. Zwischen 1985 und 1989 wuchs der Markt nur langsam. Ende der achtziger Jahre betrug das EIS-Marktvolumen weltweit bereits 56 Millionen Dollar. Hiervon entfiel etwa die Hälfte auf die USA.

Europa zieht mittlerweile nach, wobei Großbritannien die Nase vorn hat. Im Zeitraum von 1989 bis 1992 wird sich das Marktvolumen in Europa auf rund 210 Millionen Mark vervierfachen. EIS-Unternehmen erzielen in Großbritannien zwei Drittel des europäischen Umsatzes.

Auch andere europäische Firmen beginnen jetzt mit der Einführung von Executive Information Systems. Vor allem multinationale Konzerne, gefolgt von fahrenden Unternehmen im industriellen Sektor, untersuchen mittlerweile aktiv das Potential dieser Technologie.

Frankreich und Deutschland gelten als bedeutende nationale Zukunftsmärkte für EIS, auch wenn man sich hier noch in einem früheren Entwicklungsstadium befindet. So wurden 1989 in Deutschland nur etwa 3,75 Millionen Mark in EIS-Software investiert. 1990 registrierte man bereits ein Investitionsvolumen von über sieben Millionen Mark. Für 1991 wird eine Größenordnung von 10,65 Millionen Mark prognostiziert, die sich 1992 auf 18,45 Millionen Mark fast verdoppeln soll.

Gründe für den deutschen Nachholbedarf

Insgesamt gesehen gibt es in Deutschland noch zu wenige positive Beispiele, die zudem vielfach noch unbekannt sind. Dennoch macht sich ein deutlich gestiegenes Interesse deutscher Unternehmen bemerkbar, das Potential von Executive Information Systems zu nutzen.

Es darf nicht übersehen werden, daß Top-Manager in Deutschland als Hauptzielgruppe für EIS häufig negativ vorbelastet sind, was den Einsatz moderner Informationstechnologien angeht. Bis in die jüngste Zeit hinein übertrafen ihre hochgespannten Erwartungen das tatsächliche Resultat. Für viele betroffene Unternehmen ist ihr Informationssystem eher ein Problem als seine Lösung.

Einer der Gründe für die abwartende Haltung vieler deutscher Unternehmen ist die Tatsache, daß die ersten EIS-Versuche meistens gescheitert sind. Immer mehr Anzeichen sprechen dafür, daß individuell für einzelne Top-Manager konzipierte Systeme Probleme bereiten.

Top-Manager sind Individualisten

Häufig überleben sie das Ausscheiden ihres ursprünglichen Promoters nur selten. Dies trifft selbst auf eine Reihe von Unternehmen zu, die beträchtliche Mittel investierten. Top-Manager haben einen sehr persönlichen Arbeitsstil und sind vom Charakter her Individualisten. Nur wenige dürften bereit sein, sich mit der Übernahme eines "fremden" EIS in unveränderter Form einverstanden zu erklären. Weitaus häufiger sind jedoch die Fälle, in denen Systeme entweder keinerlei Akzeptanz fanden oder nach anfänglicher Aufnahme nicht bis zum Top-Management vordrangen. Im Gegensatz zu den meisten anderen DV-Systemen haben die Anwender eines EIS das Recht und die Macht, das System abzulehnen.

Es gibt eindeutige Beweise, daß in der Mehrzahl der Fälle, Systeme die von der DV-Abteilung gestartet und gesteuert wurden, nur deshalb versagt haben, weil Inhalt und Umfang des Systems nicht auf die Bedürfnisse der jeweiligen Schlüsselperson im Management zugeschnitten waren. Die Rolle der DV-Abteilung bei einem EIS-Projekt ist ein problematischer Punkt. Es ist erwiesene Tatsache, daß in vielen Anwenderfirmen das EIS ohne beziehungsweise nur unter geringer Beteiligung der klassischen DV-Abteilungen entwickelt worden ist.

Seitens der EIS-Befürworter wird anerkannt, daß das Projekt eine starke Konzentration auf das Geschäft notwendig macht, wobei sie sich den eigenen DV-Abteilungen nicht anvertrauen wollen. Der folgende Kommentar des Leiters Finanz- und Rechnungswesen eines Großunternehmens, der von einem weitgehend von DV-Mitarbeitern konzipierten EIS enttäuscht war, läßt an Deutlichkeit nichts zu wünschen übrig: "Der Umgang mit Computerleuten ist mühsam, sie bereiten echten Kummer. Zwischen meinen Problemen und ihrer Lösung klafft eine große Lücke. Unsere Mitarbeiter verstehen dies jedoch nicht; sie sind reine Programmierer und wissen nichts über Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen betreffende Informationen und Informationsstrukturen."

Andererseits können die Auswahl eines EIS-Produktes und die Art der vorgesehenen Anwendungen profunde DV-Fähigkeiten unumgänglich machen. Die Lösung dieses Problems besteht in der Bildung eines ausgewogenen Projektteams. In der Praxis aber bleiben die Fragen nach dem Vertrauen des Top-Managements und der DV-Glaubwürdigkeit bestehen. Hier müssen DV-Abteilungen noch viel Boden gutmachen.

Die Kienbaum-Studie zeigt mehrere Trends auf, mit der sich die bevorstehende EIS-Wachstumsphase erklären läßt:

- Die Anzahl der Unternehmen mit Executive Information Systems hat sich 1990 verdoppelt. Sowohl der private als auch der öffentliche Sektor nehmen die neue Technologie an.

- Sinkende Kosten beziehungsweise Softwarepreise machen EIS auch für kleinere und mittelgroße Unternehmen attraktiv. 15 Prozent der Unternehmen mit einem EIS hatten Umsätze von weniger als 15 Millionen Mark.

- Ursprünglich wurden Chefinformationssysteme als leicht bedienbare computergestützte Werkzeuge nur für das Top-Management konzipiert. Eine Vielzahl von Unternehmen plant jedoch, den Kreis der Nutzer zu erweitern.

- Eine zunehmende Anbieterzahl für spezielle EIS-Software führt zu einem umfangreichen Marktangebot.

Natürlich gibt es keine Garantie für den konkreten Nutzen eines EIS, doch herrscht in mehreren Firmen die Ansicht, dieses Werkzeug habe viele Probleme ihrer Top-Manager gelöst. Zugleich vermittelten die Systeme eine neue Sichtweise auf bestimmte, unerläßliche Informationen. Die sich hieraus ergebenden Vorteile können beträchtlich sein.

Selbst hohe Investitionen lohnen sich, bestätigt Gerhard Liener, Finanzvorstand der Stuttgarter Daimler-Benz AG: "Ich kann alle Informationen immer dann abrufen, wenn ich Zeit dafür habe, und bin nicht auf einen Bericht angewiesen, der erst auf Papier verfaßt werden muß."

Einen für den Daimler-Finanzvorstand "außerordentlich wichtigen" Nebeneffekt hat das EIS ebenfalls gebracht: "Die einzelnen Mitarbeiter wissen, daß ich jederzeit die Möglichkeit zum Drill-down habe. Da kümmern sie sich intensiver um die Schwachpunkte." Niemand wolle verständlicherweise in die Verlegenheit kommen, auf eine Nachfrage keine Antwort zu wissen. Liener: "Selbst wenn ich das System gar nicht nutze, geht ein Effekt von ihm aus."

Möglichkeiten zu Umstrukturierungen

Peter Bromann, Geschäftsführer der Vorwerk AG bestätigt: "Ein sinnvon aufgebautes EIS bringt zweifelsohne einen beträchtlichen Zeitgewinn und eine erhöhte Entscheidungssicherheit für das Top-Management eines jeden Unternehmens."

Bernd-Ulrich Kaiser, Leiter des Stabes des Geschäftsbereichs Kunststoff der Bayer AG: "Die Qualität unserer Informationen hat sich substantiell verbessert. Wir glauben außerdem, daß dies nicht ohne Auswirkung auf unseren Geschäftsbereichserfolg ist."

Anderswo ergaben sich Möglichkeiten zu Umstrukturierungen: Die Einführung eines EIS ermöglichte etwa der britischen Wessex Water Company die Auflösung einer Management-Ebene, nachdem der Informationsfluß vom örtlichen Produktionsbetrieb zum Hauptsitz verbessert worden war.

Auch wenn es diesen Firmen gelang, die Hemmschwelle der Top-Manager in bezug auf technische Mittel zu überwinden, so erklären sie einhellig, daß Technik allein kein Allheilmittel sei. Tatsächlich ist ein EIS nur ein Bestandteil eines umfassenden Prozesses, der weitaus mehr umfaßt als eine neuartige Präsentation von

Informationen. Man ist noch immer mit der Abfassung der Grundregeln für Entwicklung und Anwendung von EIS beschäftigt.

Neue Methoden, neues Denken sind gefragt. Jeder Abschnitt, von der Bedarfsdefinition bis zur Entwicklung von Systemen, die selbst Vorstandsvorsitzende benutzen möchten, stellt den Entwickler vor Probleme. Einige, jedoch keinesfalls alle haben brauchbare Lösungen erarbeitet.

Für zahlreiche Anwender existiert in jedem Fall das Problem, ein Projekt zu bewerten, für das ein hoher Preis zu zahlen ist. Bei der wachsenden Anzahl von EIS-Projekten die in DV-Abteilungen entstehen, wird der Wirtschaftlichkeitsnachweis als Haupthindernis für die Genehmigung angesehen.

Wirtschaftlichkeit oder Glaubensakt?

Während die Kosten sich noch annähernd schätzen lassen, bereitet die Beurteilung des Nutzens große Schwierigkeiten. Nutzeffekte bleiben leider lange Zeit recht unklar beziehungsweise sind nur in Ansätzen realisierbar, wenn sich Projektsponsoren und Anwender nicht auf die erforderlichen klaren Definitionen von Zielen und Vorteilen einigen.

Das führt zwangsläufig zu Problemen.

Eine Hauptschwierigkeit besteht darin, daß die herkömmlichen Kosten-Nutzen-Analysen als Bestandteil von a priori getroffenen Investitionsentscheidungen nur schlecht auf EIS übertragen werden können, da sie davon ausgehen, daß der Nutzen in konventionellen monetären Größen meßbar ist. Wenn es jedoch um die Verbreitung von

Informationen innerhalb eines Unternehmens geht, sind andere Bewertungsverfahren erforderlich.

Grob vereinfacht besteht die effektivste Rechtfertigung eines EIS-Projektes darin, die Begeisterung eines Top-Managers zu gewinnen, der mit Budgetvonmachten ausgestattet ist. Für die Praxis empfehlen sich zwei Verfahren für die Analyse von Vorteilen:

- Wertanalyse: Ein Prototyp wird entwickelt, um dem Management ein sinnvones Beispiel für die zu erwartenden Vorteile an die Hand zu geben. Danach bewerten die Betroffenen den Wert und den entsprechenden Nutzen und diskutieren über den Preis, den sie zu zahlen bereit sind. Diese Vorgehensweise eignet sich besonders für "Soft Benefits", die ansonsten schwer zu quantifizieren sind.

- Näherungsweise Vorteilsschätzung: Von bisherigen Erfahrungen und Kenntnissen des Unternehmens ausgehend, werden Hypothesen über die wahrscheinlichen Vorteile aufgestellt. Das Management wird nach dem Wert derselben gefragt, wenn man sie praktisch realisieren könnte. Dieses Verfahren ist besonders gecignet für potentiell greifbare, aber schwierig quantifizierbare Vorteile (mögliche Ertragssteigerungen, Kosteneinsparungen und etc.

Es ist wichtig, daß sich die Vorteile auf erkannte Anwendungsmöglichkeiten beziehen. Statt zu behaupten, "Management-Reports werden pünktlicher erfolgen", sollten die EIS-Benutzer möglichst die Anzahl der Tage angeben.

Idealerweise sollte die Steuerung und Verfolgung möglicher Nutzeffekte, die EIS bietet, in das Projekt einfließen. So können Führungskräfte sicherstellen, daß Firmenschwerpunkte auch zu Projektschwerpunkten werden.

Zusätzlich fördert dies ein kontinuierliches Überdenken und Weiterentwickeln der anfangs gestellten Vorstellungen und Erwartungen an das Projekt. Flexibilität und diplomatisches Geschick sind hierbei unerläßlich.

Pioniere in Deutschland

Als Quintessenz vieler Gespräche mit Top-Managern zeigt sich, daß die Akzeptanz der neuartigen Möglichkeiten moderner Software in den obersten Führungsetagen deutscher Unternehmen deutlich ansteigt. So nutzen beispielsweise die Daimler-Benz AG, der Reifenhersteller Continental AG, die Colonia Versicherung, Messerschmidt-Bölkow-Blohm, die IBM Deutschland GmbH und die Hewlett-Packard GmbH mittlerweile solche Systeme.

Sie verbindet dabei das Ziel, zielgerichtet Information für das Top-Management bereitzustellen.

Dabei muß jedes der angewandten Systeme so individuell ausgelegt sein, daß es Firmen- und Manager-spezifischen Ansprüchen gerecht wird.

Peter Maier, Geschäftsführer Sony Europa: "Die neuen Informationstechnologien dürfen nicht Halt vor der Führungsetage machen!" Deshalb habe man bei Sony einen DV-Lenkungsausschuß ins Leben gerufen. Seine Mitglieder kanalisieren die EIS-Wünsche, kalkulieren Kapazitäten und Kosten. "Erst dann entscheiden wir", so Maier, "ob etwas gemacht oder eben sein gelassen wird."

Meistens lohnen sich die EIS-Installationen, wie man beim Reifenhersteller Continental AG in Hannover feststellt. Dort sind diese Systeme in drei Unternehmensbereichen im Einsatz: im Marketing, in der Technik und im Controlling. Dabei arbeiten derzeit noch drei unterschiedliche Systeme, die aber "zu einem großen Netz verbunden werden sollen", berichtet Hans-Joachim Brand, Abteilungsleiter Marketing im Management.

Tagesaktuelle Marktinformationen

Früher habe die Datenerhebung riesige Papierberge produziert, deren Auswertung vier bis fünf Tage in Anspruch nahm. Heute stünden Marktinformationen jedem Vorstandsmitglied nachmittags tagesaktuell zur Verfügung.

Daß dafür erhebliche Organisationsarbeit zu leisten ist, bis bestehende Informationssysteme integriert sind, betont Friedrich Rauch, Vorstandsmitglied der Colonia Versicherung AG in Köln. Er bestätigt eine Erfahrung, die sich in der Kienbaum-Studie wiederfindet, daß DV-Organisatoren, die ein Informationssystem im Unternehmen promoten wollen, oft einen großen strategischen Fehler begingen. Sie priesen die technischen Vorzüge des künftigen Systems und ließen dabei die Fragen der Kosten und Wirtschaftlichkeit unbeachtet. Wichtig sei auf alle Fälle ein Promotor, der in der Firmenhierarchie hoch angesiedelt sei.

Die Widerstände sind vor dem Hintergrund erklärbar, daß Wissen Macht bedeutet und daß man dieses Wissen gerne vor anderen schützt. Mit einer neuen Organisationsstruktur, die eine EIS-Einführung mit sich bringt, funktioniert aber eine Abschottung wegen gleicher Zugriffsmöglichkeiten nicht mehr so einfach. Papier kann leichter zurückgehalten werden.

Die Studie kann bei der Kienbaum Unternehmensberatung, Füllenbachstraße 8, 4000 Düsseldorf 30 (Telefon 02 11/45 55-226/296) bezogen werden. Der Preis für die deutsche Version beträgt 2200 Mark, die englischsprachige internationale Edition ist für 1600 Mark erhältlich, zuzüglich 14 Prozent Mehrwertsteuer.