Immer mehr Unternehmen konzentrieren sich im zunehmend haerteren Wettbewerb auf ihre Kernaufgaben und verlagern unternehmensspezifische Dienstleistungen nach aussen. Zwar hat die Auslagerung des firmeneigenen Informations-Managements an kompetente Partner eine fast zehnjaehrige Geschichte, wie Wolfgang Koppmeyer* feststellt. Dennoch seien die Parameter heute anders positioniert.
In der CW Nr. 13 vom 26. Maerz 1982, Seite 5, wurde ein neues Thema behandelt, das in der DV-Szene viel Staub aufwirbelte. Das stolze, traditionsreiche Maschinenbauunternehmen Krauss Maffei Muenchen hatte durch langjaehriges DV-Missmanagement die Kompetenz verloren, seine Informationsprozesse rationell abzuwickeln. Die Unternehmensleitung entschloss sich, der benachbarten Firma MTU in Muenchen die gesamte Datenverarbeitung auf IBM-Anlagen zu uebertragen. Der Geschaeftsfuehrer fuer diesen Bereich von Krauss Maffei kam wegen seiner Entscheidung in schwere Bedraengnis. Die klare Stellungnahme zu dem Problem von DV-Verantwortlichen und Unternehmensberatern, die sich in der CW zu Wort meldeten, haben damals das Schlimmste fuer ihn verhindert.
Loesung der DV-Probleme wurde mehrfach vertagt
War die Entscheidung ein Einzelfall? Nein! Die zur Loesung anstehenden Schwierigkeiten wurden in anderen Unternehmen mit hohen Kosten vertagt und kommen heute, in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, als ungeloeste Konflikte wieder.
Viel Zeit wurde vertan, und viele gute Chancen wurden verpasst. Damals haette man die DV-Probleme viel konsequenter anpacken muessen, dann haette die Informationsverarbeitung in Deutschland heute einen besseren Stand. Man hat versaeumt, die Stellung der DV in den Unternehmen klar zu definieren und den Aufbau von Informations-Profit-Centern einzuleiten. Oft waere es besser gewesen, den DV-Verantwortlichen das Mitspracherecht in den Geschaeftsfuehrungsetagen einzuraeumen.
Die strategische Ausrichtung der DV auf das Markt- und Unternehmensziel haette im Vordergrund stehen, das Marketing- und Kostenbewusstsein der DV-Verantwortlichen haette gestaerkt werden muessen, um langfristige Hard- und Softwareplanungen auf das Unternehmensziel zu beziehen.
Waeren diese Gesichtspunkte von den Unternehmen beherzigt worden, braeuchte man sich nicht um Outsourcing zu kuemmern. Organisation und Datenverarbeitung wuerden wirtschaftlich optimal betrieben, so wie die professionelle Informationsberatung sie heute anbietet. Aber leider trifft dies bei Tausenden von Unternehmen nicht zu.
Man hat die zur Loesung anstehenden Probleme verschlafen - zugegebenermassen heute auf einem wesentlich hoeheren Niveau, mit groesserer Tragweite als 1982.
Outsourcing ist ein Kunstwort, das sich aus den Worten "outside" und "resource" zusammensetzt. Wir wissen, dass es die Auslagerung bestimmter DV-Faktoren eines Unternehmens und deren Uebernahme durch externe Dienstleister bedeutet.
Der allzu sorglose Umgang mit dem neuen Begriff hat aber zu vielfaeltiger Verwirrung und zu Missverstaendnissen gefuehrt, so dass das Beratungsunternehmen Andersen Consulting weitere klaerende Begriffe im Zusammenhang mit Oursourcing eingefuehrt hat:
- Processing-Services meint die Verarbeitungsleistung, die man sich von externen Rechenzentren einkauft;
- Facilities-Management: Hierbei uebernimmt der Dienstleister das Rechenzentrum und betreibt es mit eigenen oder uebernommenen Mitarbeitern des Anwenders;
- Systems-Management bedeutet die Uebergabe der Software- Weiterentwicklung und -Wartung an einen Dienstleister;
- Systems-Integration ist der weitest gefasste Begriff fuer Outsourcing. Er meint die massgeschneiderte Komplettloesung fuer Hardware- und Anwendungssysteme. Der Dienstleister ist fuer die Gesamtleistung, Bedarfsanalyse, Systemauswahl, Software, Schulung und auch Vorfinanzierung zustaendig.
Outsourcing umfasst ein breites Spektrum von Dienstleistungen auf dem Gebiet der Informationsverarbeitung. Es gibt also immer eine unternehmensspezifische, individuelle Qualitaet fuer jede Outsourcing-Loesung. Kein Outsourcing-Vertrag gleicht dem anderen.
Das Outsourcing stellt eine strategische Chance fuer das Unternehmen dar und kann zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Doch das Hauptmotiv, sich heute mit Outsourcing zu beschaeftigen, resuemiert aus dem zunehmenden Kostendruck, in den unsere Unternehmen geraten. Also nicht die bessere Loesung ist der Antrieb, nicht die Beschaeftigung mit den eigentlichen Unternehmenszielen und Wettbewerbsvorteilen, sondern der rasche Wandel der technischen Entwicklung alarmiert leitende DV-Manager. Unterschiedliche Technologien muessen integriert werden, Risiken bei der Systemwahl treten immer staerker in den Vordergrund. Richtige Fachleute muessen engagiert und eingearbeitet werden, und fuer all dieses Tun ist heute immer weniger Geld in den Kassen der Unternehmen. Outsourcing koennte hier zielgerichtet Abhilfe schaffen. Trotzdem geht man in Deutschland das Problem widerwillig an: Das Land liegt europaweit in Sachen Outsourcing an letzter Stelle. In England und Frankreich steht man den entsprechenden Loesungen aufgeschlossener gegenueber. Jaehrlich steigt der Outsourcing-Umsatz in diesen Laendern seit 1988 um ueber 20 Prozent. Fuer Deutschland ist mit solchen Zahlen - von einem niedrigeren Niveau ausgehend - wohl bis Mitte 1995 zu rechnen.
Welche Gruende sind es, die das Outsourcing trotzdem so interessant machen? Sicherlich in erster Linie die Kosteneinsparungen von zehn bis 60 Prozent. Unbestritten ist zudem, dass die Datenverarbeitung von aussen effektiver gemanagt werden kann. Der rasche Wandel der technischen Entwicklung kann durch die Outsourcing-Massnahmen abgefedert werden. Eine wichtige Groesse ist der Einsatz von Spezialisten-Know-how, das Erfahrungen in den neuesten Technologien einbringt. Eine Entlastung im Bereich Programmwartung und im DV-Betrieb ist deutlich zu vermerken, wenn gleichzeitig auf grosse Standardprogrammloesungen gesetzt wird. Ein weiterer Vorteil ist der Liquiditaetseffekt. Kapital, das ein Unternehmen erwirtschaftet, wird nicht in der DV gebunden, sondern kann fuer strategisch wichtigere Unternehmensfunktionen eingesetzt werden.
Nachteil: Verzicht auf IT-Steuerung ueber Jahre
Eine rationellere Organisation kann in Angriff genommen werden. Beschaeftigt man sich nicht mehr mit der Systemauswahl, sondern ueberlaesst diese einem Dienstleister, so erhaelt man modernste Technologie bei den immer kuerzer werdenden Innovationszyklen automatisch zur Verfuegung gestellt. Ein Problem, das sich schlagartig loest, ist die Personalknappheit: Der Dienstleister verfuegt ueber die entsprechenden Spezialisten. Durch diese Entlastungen wird das interne DV-Management von Routinearbeiten befreit und kann seine volle Konzentration auf strategische IT- Aufgaben ausrichten. Das verbesserte Kosten-Nutzen-Verhaeltnis wird noch dazu transparenter, Projekte koennen kurzfristiger realisiert und damit langjaehrig aufgebaute Problemkreise einer einfachen Loesung zugefuehrt werden.
Wie so viele DV-Trends, so hat natuerlich auch Outsourcing Nachteile. Dass bei heutigen Outsourcing-Vertraegen Laufzeiten bis zu zehn Jahren (Debis, EDS) durchaus ueblich sind und kein Outsourcing-Vertrag unter drei Jahren abgeschlossen wird, bedeutet einen langjaehrigen Verzicht auf die informationstechnische Steuerung als wesentliche Unternehmensfunktion. Was geschieht in den vielen Vertragsjahren im Unternehmen, und wie entwickelt sich die DV-Technologie? Bei dem hohen Stellenwert, den die Informationstechnik fuer ein Unternehmen heute hat, muss die eigene Aktivitaet mobilisiert werden, um drohende Wettbewerbsnachteile zu vermeiden.
Neue Technologien - nicht nur Lippenbekenntnisse
Die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern erfordert also einen guten Steuerungs- und Kontrollmechanismus. Vor allem muss der Dienstleistungsvertrag wasserdicht gestaltet sein. Solche Vertraege koennen zum Beispiel nicht von Juristen erarbeitet werden, da hier zu wenig fachorientiertes Wissen vorhanden ist.
Von Bedeutung ist auch die Groesse eines potentiellen Outsourcers. Was bei Unternehmen wie Daimler, Dasa und MBB gutgeht, muss bei mittleren Firmen noch lange nicht funktionieren. Mercedes ist mit seinem Systemhaus Debis vollauf beschaeftigt, seine nahezu 50 Rechenzentren zu konzentrieren. Bleibt da noch viel Zeit fuer andere Unternehmen?
Wie soll sich ein Anwender entscheiden? Die grundsaetzliche Aussage ist: Wollen deutsche Unternehmen sich international wirtschaftlich weiterentwickeln und wieder konkurrenzfaehig werden, so muss die Aktionsbreite im Sinne von weniger, aber schlagkraeftigeren Lieferanten - also ein Lopez-Effekt - erreicht werden.
Will man seine Problemkreise kennenlernen, so waere der erste Schritt dazu, ueber die eigenen Kosten der Informationsverarbeitung Bescheid zu wissen. Voraussetzung dazu ist, die DV in ein internes Profit-Center umzustrukturieren. Sodann sollten sich die DV- Verantwortlichen staerker auf die strategischen Aspekte der Informationsverarbeitung konzentrieren und zum Beispiel die permanente Abstimmung zwischen Unternehmensziel und informationstechnischer Unterstuetzung lenken.
Wir muessen staendig auf dem hoechstmoeglichen Niveau der DV- Technik sein, was durch immer kuerzer werdende Innovationszeiten erschwert wird. So sollten Client-Server-Netze nicht nur ein deutsches Lippenbekenntnis sein, sondern selbstverstaendlich werden.
Vernetzte, offene Standardsoftware muss bausteinartig eingefuehrt werden, um kostenguenstig neue Anwendungen zu unterstuetzen. Neuartige Mikrofilmspeicher- und Retrieval-Systeme sollen Datenbankspeicher raeumen und Informationen fuer Entscheidungen verfuegbar machen.
Das Formularwesen muss entruempelt werden. Mit verfuegbaren Grosslasersystemen werden Papierkosten eingespart und die Organisationsablaeufe beschleunigt. Elektronische Medien muessen fuer die Kommunikation zum Kunden und zum Lieferanten eingesetzt werden. Das sind Problemkreise, denen sich ein normaler Informations-Manager nicht stellen kann. Es fehlt die Zeit, und es fehlen immer deutlicher die Investitionsmittel.
Outsourcer uebernehmen Routinearbeiten, die qualifizierten Taetigkeiten bleiben im Unternehmen. Es steht mehr Zeit fuer das Wichtige zur Verfuegung.
Die DV-Tendenz in Deutschland hat sich in den letzten zehn Jahren nicht geaendert. Heute aber gilt es, rasch Erfolge vorzuzeigen. Schnelle, kurzfristig orientierte, kostenoptimierende Aktionen allerdings sind und waren schon immer der falsche Weg fuer ein Unternehmen.
Ziel sollte es sein, eine Entflechtung undurchsichtiger Strukturen und die Einfuehrung des Wettbewerbsprinzips in der Informationstechnik zu realisieren. Outsourcing kann ein Schritt zur Normalitaet und zur Reife des Informationstechnik-Geschaeftes in unseren Unternehmen sein.