Deutsche Softwareunternehmen mit internationalem Renommee lassen sich an einer Hand abzählen. Nur wenigen Herstellern ist es gelungen, sich mit ihren Produkten in Europa, jenseits des großen Teichs oder in Asien zu etablieren. Woran das liegt, ist unklar, haben es andere Branchen wie die Automobilhersteller oder der Maschinenbau doch geschafft, sich auf den weltweiten Märkten durchzuboxen. Das würde sich auch für Softwareanbieter lohnen: Forrester Research taxiert den weltweiten Softwaremarkt im laufenden Jahr auf ein Volumen von rund 400 Milliarden Dollar.

Branchenbeobachter, Experten und Verbände führen verschiedene Gründe für die Gründermisere ins Feld. Da ist die Rede von einseitiger Ausbildung, mangelnder Risikobereitschaft, fehlendem Geld und zu hohen bürokratischen Hürden. In einem Roundtable der Computerwoche haben Analysten von Forrester Research, deutsche Softwareunternehmer und Branchenvertreter diskutiert, warum es die Marke "Software made in Germany" auf internationalem Parkett so schwer hat.

1) Es fehlen Gründerpersönlichkeiten

"Deutsche sind Tüftler, aber keine Firmengründer", behauptet Forrester-Analyst Stefan Ried. Die hierzulande akzeptierten Werte seien ungünstig für die Entwicklung einer Gründerkultur. Umfragen zufolge genießen Unternehmensgründer in Deutschland ein deutlich geringeres Ansehen als beispielsweise in den USA. Dazu komme, dass ein Scheitern im anglo-amerikanischen Kulturkreis viel eher verziehen werde. Den Makel einer gescheiterten Unternehmung tragen die Betroffenen oft ein ganzes Berufsleben als Bürde mit sich herum.

"Wir haben eine ausgeprägte Risikoaversion", bestätigt Dirk Martin, geschäftsführender Gesellschafter der Helpline Gruppe. Deutschland stelle die überversichertste Gesellschaft der Welt dar, was wiederum hauptsächlich an den hiesigen Familienstrukturen liege. Nach dem Studium – aus seiner Sicht der beste Zeitpunkt, um ein Unternehmen aus der Taufe zu heben – ständen die meisten Absolventen nach wie vor unter dem Einfluss ihres Familienumfelds. "Versuchen Sie Ihren Eltern einmal zu erklären, dass Sie auf der einen Seite ein tolles Angebot von McKinsey haben und auf der anderen Seite erst einmal gar nichts verdienen würden beziehungsweise sogar erst einmal Geld benötigen, weil Sie eine Firma gründen möchten", beschreibt Martin die Ausgangslage. Die Beratungshäuser lockten mit lukrativen Verträgen, da rücke die Alternative Firmengründung schnell aus dem Blickfeld.

Auch in späteren Lebensphasen ist das familiäre Umfeld aus Martins Sicht das größte Hindernis für Firmengründungen. Beispielsweise liege die Gründungsneigung bei Unverheirateten deutlich höher als bei Verheirateten. "Der Partner wird in aller Regel wenig Verständnis dafür haben, ein gesichertes Einkommen aufs Spiel zu setzen", zieht der Manager Bilanz. "Der Wert Sicherheit rangiert hierzulande deutlich höher als der Wert F reiheit."

Den Einwand, das werde sich mit den jüngeren Generationen ändern, will Martin nicht gelten lassen. Drei Viertel aller Schüler seien prinzipiell bereit, sich später selbständig zu machen, zitiert er aus einer Bertelsmann-Studie aus dem Jahr 2008. Trotzdem sei keine signifikante Verbesserung der Gründungsaktivitäten zu verzeichnen: "Die Bereitschaft, ein Unternehmen zu gründen, geht offensichtlich in den Universitäten und Hochschulen verloren."

2) Lücken in der Ausbildung

Einig waren sich die Diskussionsteilnehmer darin, dass die Ausbildung potenzieller Firmengründer dringend verbessert werden müsse. Allein die Tatsache, dass Verbände und Netzwerke Jungunternehmer eng an die Hand nehmen müssten, sei ein Beleg für ein mangel- und lückenhaftes Ausbildungswesen in Deutschland, meint Rudolf Caspary, Vorstand der Realtech AG. "Wir bilden Fachstudenten mit einem enormen technischen Bezug aus, die dann Produkte bauen, die ‚Äöover-engineered` sind." Fragen wie: Wie schreibe ich einen Business-Plan, wie sollte man sein Produkt präsentieren und was ist überhaupt ein Use-Case in einer Software, kämen viel zu kurz. Die genannten Aspekte gehörten bereits früh mit in den Stundenplan der entsprechenden Studiengänge. "Um dies sicherzustellen, sollte der Staat an dieser Stelle mehr Verantwortung übernehmen", fordert der Manager.

Carsten Rudolph, Geschäftsführer der MBPW GmbH (Münchener Business Plan Wettbewerb), will den Schwarzen Peter allerdings nicht allein dem Staat zuschieben. Die Universitäten müssten erst einmal die Lücken im Lehrplan stopfen. "Trotz aller Entrepreneur-Lehrstühle fangen wir im Grunde jedes Jahr wieder bei null an", berichtet der Manager aus seiner Erfahrung. Es sei ein Trugschluss zu glauben, nach so vielen Jahren sei das notwendige Know-how rund um Firmengründungen endlich in den Köpfen angelangt. "Die Studenten kommen immer noch blank von den Universitäten und wissen mit Themen wie Venture Capital und Business-Plänen nichts anzufangen", zieht Rudolph Bilanz. "Wir können heute noch die gleichen Kurse anbieten wie vor zehn Jahren."

3) Mangelware gute Mitarbeiter

Die Defizite in der Ausbildung verursachen jungen Unternehmen auch in späteren Phasen noch Kopfzerbrechen, wenn es beispielsweise darum geht, Mitarbeiter für die Expansion des eigenen Geschäfts zu finden. "Fachidiotie und Silodenken sind nach wie vor große Probleme", bestätigt Forrester-Analyst Pascal Matzke. Schuld daran seien aber nicht allein die Ausbildungseinrichtungen, widerspricht er den Kritikern des hiesigen Ausbildungssystems. Das Problem liege auch in der überwiegend ingenieurlastigen Ausrichtung der Startups. In vielen Unternehmen fehle die Bereitschaft, auch einmal abseits der ausgetretenen Pfade neue Mitarbeiter zu suchen und einzustellen. Geistes- und Sozialwissenschaftler könnten einen anderen Blickwinkel auf die Technik anbieten als Ingenieure und Entwickler, empfiehlt Matzke. "Hier müssen die Unternehmen umdenken."

"Die Not treibt uns ja schon zu den Sozialwissenschaftlern", kontert Helpline-Manager Martin schmunzelnd, bestätigt aber im gleichen Atemzug das Problem vieler junger Unternehmen. Gründer täten sich oft schwer, sobald die ersten Schritte getan sind und das Geschäft ins Laufen kommt, die richtigen Mitarbeiter für den weiteren Ausbau des Business zu finden, schildert er die Klagen aus der Unternehmerschaft.

"Man glaubt gar nicht, wie schwierig es ist, deutsche Informatiker dazu zu bringen, Code zu schreiben", berichtet auch Peter Weger, CEO der Brainloop AG. Die Absolventen der Universitäten und Hochschulen meinten, sie könnten gleich als Projektleiter und Unternehmensberater im Berufsleben durchstarten. "Aber wie kann jemand Unternehmensberater werden, wenn er keine Ahnung hat, wie es in einem Unternehmen zugeht?", fragt sich der Manager. Nach der Uni sei erst einmal eine Lernphase angesagt. Doch das sei in den Berufsplänen der meisten Absolventen offenbar nicht vorgesehen. Weger hat die Konsequenzen gezogen. Der Großteil seiner Entwickler komme nicht mehr aus Deutschland, berichtet der CEO. "Die deutschen Uni-Abgänger sind dafür unbrauchbar und zum großen Teil auch unwillig."

4) Sind Hightech-Cluster das richtige Konzept?

Unterschiedliche Meinungen vertraten die Teilnehmer zu der Frage, in welchem Umfeld Startups am besten gedeihen könnten. Aus Sicht von Martin Hubschneider, Gründer und Vorstandsvorsitzender der CAS Software AG, ließen sich beispielsweise durch Hightech-Cluster gute Rahmenbedingungen für die angehenden Jungunternehmer schaffen. "Es ist einfacher, in einem Netzwerk zu starten, als alleine und isoliert." Der Manager verweist auf die Erfolge im Cluster Karlsruhe und rechnet damit, dass sich die Idee durchsetzen und weiter ausbreiten wird. Nach Einschätzung von Netviewer-Vorstand Jörg Mayer hängt Erfolg oder Misserfolg solcher Cluster jedoch stark von den Persönlichkeiten ab, die so ein Netzwerk knüpfen. Gelinge es auch an anderen Standorten, die richtigen Leute zusammenzubringen, lasse sich die Cluster-Idee prinzipiell überall realisieren.

Andere Experten sind indes skeptisch. Martin von Helpline sieht die Gefahr, dass sich Cluster-Regionen zu "Closed Shops" entwickeln, die von externen Gründern gemieden werden. Damit gingen den Netzwerken wichtige Impulse von außen verloren. "Das Cluster ist für mich nicht das Allheilmittel für eine bessere Gründungslandschaft", schränkt auch Realtech-Manager Caspary ein. Zwar gingen die Netzwerker mit einem durchaus richtigen Sozialisierungsgedanken an das Thema Gründerförderung heran. Der Fokus, hauptsächlich die Kosten beispielsweise durch das Sharing von IT-Equipment niedrig zu halten, verfehle aber seinen Zweck. "Wir müssen weg von der Kostendebatte", fordert Caspary. Der Ertrag müsse stärker im Vordergrund stehen. "Dieser verbessert sich nicht durch Kosten-, sondern durch Umsatzoptimierung."

5) In welchem Alter gründet es sich am besten?

Kontrovers diskutiert wurde auch über den richtigen Zeitpunkt einer Firmengründung. Helpline-Chef Martin favorisiert für den Start die Phase unmittelbar nach der Universität oder Hochschule. Eine hohe Lernkurve, geringer Leidensdruck sowie eine größere finanzielle Unabhängigkeit sprächen für eine Gründung in dieser Lebensphase. "Man ist noch nicht korrumpiert durch Fünf-Sterne-Hotels und dicke Autos", sagt der Manager. Habe man sich später im Berufsleben etabliert und verdiene gutes Geld, falle eine Gründung deutlich schwerer. Angesichts der aktuellen Finanzierungssituation müssten Gründer in Deutschland bereit sein, in den ersten Jahren auf Geld zu verzichten. "Deshalb eignet sich die Phase direkt nach dem Studium am besten."

Dem widerspricht Brainloop-Chef Weger: "Es ist ein wenig dünn, wenn man nur ein Studium an der Universität XY vorweisen kann." Als Greenhorn bekomme man kaum das nötige Startkapital, begründet der Manager seinen Einwand. Mit Erfahrung und vielleicht sogar ersten Erfolgsgeschichten fielen die Verhandlungen wesentlich leichter. Zwar gebe es Gründungen direkt nach oder sogar während des Studiums, berichtet CAS-Vorstand Hubschneider. Viele Absolventen würden jedoch erst einmal Berufserfahrung sammeln, bevor sie sich an eine Firmengründung wagten. "Um hierzulande an Geld zu kommen, ist es viel wert, einen Lebenslauf vorweisen zu können, in dem womöglich bereits eine renommierte Firma beziehungsweise Success-Stories stehen."

6) Die mühsame Suche nach der Frühfinanzierung

Das notwendige Startkapital aufzubringen ist offensichtlich eine der größten Hürden für Unternehmensgründer hierzulande. "Deutschland hat das Prinzip der Risikokapitalfinanzierung nicht verstanden", kritisiert Forrester-Analyst Ried. Die Investitionsprioritäten lägen hierzulande vor allem in den späteren Phasen der Firmenentwicklung. u uIm Vergleich zu den USA werde in Deutschland zu wenig in die Seed- und Early-Stage-Phase von Gründungen investiert. Liegt der Anteil der Frühfinanzierungen des gesamten Risikokapitals in den USA bei immerhin rund einem Viertel, sind es in Deutschland nicht einmal fünf Prozent. Hierzulande müssten Firmengründer ihr Unternehmen im Prinzip genauso finanzieren wie beispielsweise ihr Eigenheim, stellt Ried fest. "Das macht ein schnelles Wachstum unmöglich." MBWP-Geschäftsführer Rudolph sieht es ähnlich: "Deutschland hinkt 30 Jahre hinterher."

In den Jahren vor der Jahrtausendwende hatte es noch den Anschein, als ob die Risikokapitalszene auch hierzulande etwas in Schwung kommen würde – vor allem in frühen Gründungsphasen. Doch in der Dotcom-Krise zogen sich die Geldgeber schnell wieder zurück. Im Folgenden konzentrierten sich die Venture-Capital-Geber unter dem Blickwinkel der Sicherheit wieder auf die späteren Finanzierungsphasen. "Die Szene der Frühfinanzierer gibt es in Deutschland leider gar nicht", bedauert Rudolph. "Wir sind an dieser Stelle Entwicklungsland."

Über die Gründe lässt sich nur spekulieren. Aus Sicht von Helpline-Chef Martin spielt auch hier der Sicherheitsgedanke eine wichtige Rolle: "Wir können durch unsere Mentalität mit dieser Investitionsform nicht umgehen." Rudolph vermutet, dass Vorurteile bezüglich einer überbordenden Bürokratie in Deutschland potenzielle Investoren abschrecken. "Das ist doch das Land der Betriebsräte", zitiert der Manager Kollegen aus den USA. Dabei gebe es in anderen Ländern ebenfalls viele Hürden – auch im Land der angeblich unbeschränkten Möglichkeiten. "Die Vorurteile, die über uns im Ausland kursieren, sind viel schlimmer als die Realität", lautet sein Fazit. Außerdem würden deutsche Kapitalgeber vor allem ihren US-Kollegen nacheifern, kritisiert Rudolph. "Damit vergeben sie die Chance, ein eigenes Finanzierungsmodell für Deutschland zu entwickeln, das zu den Gegebenheiten des hiesigen Marktes passt."

Caspary von Realtech bestätigt die Probleme aus eigener Erfahrung. Viele Kapitalgeber würden sich auf die Fahnen schreiben, Seed-Finanzierungen anzubieten. "Hakt man nach, entpuppen sich diese Offerten oft mit einem Mal als Later-Stage-Finanzierungen."

7) Die eigene Idee gut vermarkten

Für die Roundtable-Teilnehmer stellte sich die Frage, was passieren muss, damit sich potenzielle Investoren anlocken lassen. Auf Basis des deutschen Ingenieursansatzes hätten die Softwareunternehmen eigentlich die richtigen Voraussetzungen, gute Software zu produzieren, glaubt Helpline-Chef Martin. Doch er fragt sich: "Warum schaffen wir es nicht, auch bei den hiesigen Kunden, den Ruf deutscher Software zu verbessern?" Oft würden die Anwender, gerade Großunternehmen, US-amerikanische Softwarehersteller bevorzugen.

"Es liegt am Marketing", meint Netviewer-Chef Mayer. Das hätten viele Softwarehersteller bis heute noch nicht begriffen. Es gehe darum, Aspekte wie "Testsieger" oder "Made in Germany" stärker herauszustellen, auch wenn es eigentlich egal sei, "ob der Code in Deutschland, Rumänien, Indien oder sonstwo auf der Welt entstanden ist".

Dass dieser Ansatz funktioniert, hat Netviewer am eigenen Leib erfahren. Beim Start in Italien dachten die dortigen Kunden, es handle sich um ein inländisches Softwareprodukt, berichtet Mayer. Das Resultat: mäßiger Erfolg. Nachdem die eigene Marketing-Abteilung die Netviewer-Software in Italien als deutsches Produkt angepriesen habe, sei das Geschäft deutlich besser gelaufen.

Darüber hinaus komme es aus Sicht des Managers vor allem darauf an, den Kunden ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln. Gerade in der Anfangszeit hätten interessierte Anwenderunternehmen oft gefragt, ob es denn Produkt und Firma in einem Jahr noch geben werde. "Kunden wollen Investitionssicherheit", macht Mayer klar.

"Dazu kommt die Risikoaversion vieler Entscheider", ergänzt Forrester-Analyst Mendel. Diese bervorzugten oft die großen US-amerikanischen Softwarehersteller: "Kein IT-Chef wird gefeuert, weil er bei IBM eingekauft hat." Gerade junge Softwarefirmen müssten daher verstärkt darauf hinarbeiten, Vertrauen im Markt aufzubauen und den Kunden klarzumachen, dass das Unternehmen auch in einigen Jahren noch existieren werde.

8) Wachsen – aber wie?

Sind die ersten Jahre überstanden, stehen die Softwarefirmen in aller Regel vor der Frage, wie sie ihr Geschäft künftig ausrichten sollen. Welche Wachstumsziele werden angepeilt? Wie international will man sich ausrichten? Den Experten zufolge sind diese Entscheidungen nicht auf die leichte Schulter zu nehmen, entscheidet sich doch hier das weitere Schicksal eines Unternehmens.

Gerade in der Wachstumsphase können viele Fehler passieren, die einen Unternehmer ins Schlingern zu bringen vermögen. Auch in diesem Firmenstadium hängt vieles am Geld. Viele Gründer würden von ihren konventionellen Geldgebern, etwa den Sparkassen, dazu angehalten, in einem langsamen Modus in den Ertragsstatus hineinzuwachsen, berichtet Forrester-Analyst Ried aus seiner Erfahrung. Das Gros der hiesigen Gründungen agiere nicht gerade wachstumsorientiert, bestätigt MBPW-Geschäftsführer Rudolph. Viele Business-Pläne würden künstlich klein gerechnet. Frage man die Verantwortlichen, wieso sie nicht ambitionierter an die Sache herangingen, laute nur zu oft die Antwort: "Ich bekomme doch sowieso kein Geld."

Aus Sicht von Realtech-Chef Caspary muss eine Wachstums- und Internationalisierungsstrategie nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt sein – auch wenn die Geldquellen nicht so üppig sprudeln. Gerade in der Softwareindustrie brauche es aufgrund der unkomplizierten Distribution in aller Regel keine aufgeblasene Startorganisation in anderen Ländern. "Vielleicht haben manche Unternehmen in der Vergangenheit den Fehler gemacht, zu groß einzusteigen." Caspary plädiert für kleine Mannschaften. Im Prinzip reichten ein Vertriebsprofi und ein Pre-Sales-Consultant aus: "Damit kann man im Grunde in jedem Land anfangen." Wichtig sei dabei nur, lokale Experten anzuheuern, die die Marketing-Kultur des jeweiligen Landes verständen.

Letztendlich gehe es weniger um das Produkt und dessen Innovationskraft, sagt Caspary weiter. "Wie oft haben sich die Nummer zwei oder drei im Markt mit den eigentlich schlechteren Produkten durchgesetzt? Ziemlich oft!" Dem Realtech-Chef zufolge kommt es in Sachen Erfolg auf die "operational excellence" an. Deutsche Unternehmen müssten an dieser Stelle umdenken. Viel zu oft wollten sie mit ihrer Process-Engineering-Kompetenz auftrumpfen. Doch über das notwendige Prozesswissen verfügten mittlerweile auch die anderen: "Auch die Amerikaner und Inder können gute Software entwickeln." Daher bleibe den deutschen Anbietern nichts anderes übrig, als die entsprechende Sales- und Marketing-Exzellenz für die verschiedenen Zielländer zu entwickeln, um mit der Konkurrenz mithalten zu können.

Doch genau dies ist oft das Problem, wirft Rudolph von MBPW ein. Vielen Gründern werde gepredigt, klein anzufangen und langsam in der Kommune, dem Bundesland und dann bundesweit zu wachsen. Dann sei aber das Produkt so für den deutschen Markt ausgeprägt, dass an eine Internationalisierung nicht mehr zu denken sei. Mit Software müssten die Firmen ganz anders an die Sache herangehen: "Wer von vornherein strategisch denkt und einen internationalen Markt anvisiert, hat die Vorteile auf seiner Seite."