Supply-Chain-Management (SCM) ist der letzte Schrei. Keine Messe schließt, keine Zeitschrift erscheint, keine Diskussion endet ohne das Thema "Verknüpfung der Wertschöpfungsketten". Seit das Internet nicht nur als weitere Vertriebs- und Marketing-Schiene entdeckt wird (E-Commerce), sondern auch als Träger für die Vernetzung der vielfältigen Geschäftsbeziehungen - neudeutsch Business-to-Business genannt -, macht die optimierte Wertschöpfungskette Furore. Das ist die eine Seite. Die andere sind die vielen verunsicherten Unternehmen, die zwischen den neuen Themen - Web-Marketing, verbessertes Customer-Relationship-Management, Internet-Marktplätze oder Optimierung des Logistik- und des Auftrags-Managements - hin- und hergerissen sind.

"Keiner weiß, was er eigentlich tun soll", beschreibt der Leiter des Bereichs Unternehmensengagement am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) Wilfried Sihn die unübersichtliche Situation. Der Unterschied zwischen Machbarem und Vision ist schwer zu erkennen. Michael Gorkow, Presales Consultant bei Baan in Berlin, der einst bei Nixdorf die "CIM-Fabrik" mitentwickelte, kommt die momentane Situation sehr bekannt vor: "Die Leute haben damals teilweise gar nicht verstanden, was wir wollten. Oft fehlte einfach die Fähigkeit sich vorzustellen, dass eine Aktion in einer Arbeitsgruppe an anderer Stelle eine Veränderung bewirkt, die wiederum weitere Prozesse beeinflusst."

Diese Verständnislosigkeit ist nachvollziehbar, wenn man weiß, welchen Paradigmenwechsel die Idee des Computer Integrated Manufacturing (CIM) einleitete. Uwe Geitner, langjähriger DV-Leiter einer mittelständischen Maschinenbaufirma, schrieb 1986 als Professor der Gesamthochschule Kassel: "Seit der Begriff CIM auf der letztjährigen Hannover Messe auftauchte, darf in der Fertigung und in den Unternehmen die bei Anwendern wie Herstellern viele Jahre verpönte Integration wieder als strategisches Ziel gelten." Die Erklärung dafür schließt sich an: " In den 60er-Jahren war Integration schon einmal auf die Fahnen der Informationstechnik geschrieben worden und musste an den Klippen mangelnder Informationstechnologie und mangelnder Bereitschaft strategischen Denkens in den Unterneh men zerbersten. Danach hieß die Parole: überschaubare Einzellösungen, gegenseitige Abhängigkeiten bei den Systemen vermeiden." Es stand also die perfekte Insellösung gegen die damals offenbar noch zu komplexe Integration.

Mit CIM änderte sich diese Situation grundlegend. Die technischen Anwender aus der Produktion hatten den Anstoß gegeben, und nach und nach griff die Idee auf alle IT-unterstützten Unternehmensbereiche über: Sei es Just-in-Time-, Produkt-Life-Cycle- oder Engineering- Data-Management, sei es Business Process Reengineering, die fraktale Fabrik oder heute das Supply-Chain-Management - die Begriffe stehen für die Optimierung der Informationsströme vom Auftrag über die Konstruktion bis zur Auslieferung und Wartung. Matthias Bothe, seit kurzem Vorstand der Escate AG, einem Joint Venture zwischen IDS Scheer und Fixemer, ordnet ein: "CIM spielte sich im Wesentlichen unternehmensintern ab, SCM hat unternehmensübergreifenden Charakter." Dabei sieht er zwei Konzepte, die derzeit die SCM-Bewegung prägen: Einerseits geht es darum, die Planungsqualität innerhalb der Unternehmen durch Planungsverfahren zu erhöhen, die simultan die Material- und Ressourcenverfügbarkeit berücksichtigen. Andererseits wird auf Basis des Internet das Ziel verfolgt, unternehmensübergreifend die Geschäftsprozesse beteiligter Partner zu integrieren.

Verknüpfung noch ZukunftsmusikDoch die unternehmensübergreifende Verknüpfung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg ist noch Zukunftsmusik. Nur in bestimmten Segmenten, etwa im logistischen Zusammenspiel von Händlern und Einkäufern oder bei der auftragsbezogenen Montage, entsprechen heute schon Teile der Gesamtkette der Idealform. Rainer Härtner, Leiter Supply Chain Practice bei CSC Ploenzke in Wiesbaden, spricht denn auch davon, dass sich die SCM-Bewegung "noch im ersten Drittel der Kurve befindet." Auch nach Einschätzung von Martin Schulte, Director Solution Design bei Baan in Hannover, sind die Unternehmen derzeit noch stark damit beschäftigt, ihre internen Prozesse zu koordinieren und zu verknüpfen: "Zuerst muss das Haus in Ordnung gebracht werden, bevor Gäste eingeladen werden", kommentiert er bildhaft. Zumal der Trend zu Firmenzusammenschlüssen und -aufkäufen die "hausinterne" Optimierung der Geschäftsprozesse notwendig macht. "Die vielen Mergers - etwa in der Pharmaindustrie - erzwingen geradezu Supply-Chain-Management-Lösungen. Ohne die Verknüpfung zwischen den Mutterfirmen und den neuen Firmentöchtern würden die erwarteten Synergieeffekte überhaupt nicht zustande kommen", betont Härtner.

Es ist nicht zu übersehen: Das SCM-Thema hat viele Facetten und präsentiert sich von Branche zu Branche, von Betrieb zu Betrieb anders. Schulte: "Jeder hat an anderer Stelle Defizite, die durch spezifische SCM-Lösungen angegangen werden könnten." Die Unterschiede beginnen bereits bei der Art des Produkts. "Eine Levis kundenindividuell zuschneidern zu lassen und dafür die Informationsströme zu verknüpfen ist etwas völlig anderes, als den komplexen Herstellungsprozess eines Autos abzubilden und zu vernetzen", erklärt IPA-Mann Sihn. Allein ein Airbag kann bis zu 28 Lieferanten haben. Ein Pkw setzt sich aus rund 20000 Teilen zusammen, von denen etwa 70 Prozent beschafft werden - das Netzwerk, das hier entstehen soll, ist riesig.

Olaf Koch, Vice President E-Business Development bei Daimler-Chrysler, sprach deshalb auf dem internationalen Symposium des Autokonzerns Anfang November in Sindelfingen auch von der entstehenden Network Economy - einem Synonym für die Allianzen, die sich derzeit über das Web entwickeln. Covisint zum Beispiel, die Internet-Plattform, die von Daimler-Chrysler, Ford, General Motors, Renault und Nissan mit dem Ziel entwickelt wird, die Kommunikation mit den Zulieferern zu optimieren. In Sindelfingen gab der JungManager das ehrgeizige Ziel des Automobilkonzerns mit viel Enthusiasmus bekannt: "Daimler-Chrysler soll das erste durchgängig vernetzte Automobilunternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette werden." Hans Josef Haepp, Leiter der Produktion bei Mercedes Benz PKW, ergänzte: "Für die gesamte Produktion sollen einheitliche Produkt- und Prozessmodelle gelten und alle mit der Planung und Produktion verbundenen Systeme dann durchgängig datentechnisch verknüpft sein". Und: "Ab dem Jahr 2005 dürfen keine neuen Produktionsanlagen mehr gebaut werden, ohne vorher digital abgesichert zu sein."

Was bringt Automobilhersteller, die seit langem eine Vorreiterrolle bei der engen EDI-Anbindung ihrer Lieferanten spielen, dazu, sich in das millionenschwere Abenteuer einer riesigen Vernetzung mit Kunden, Händlern, Lieferanten und Unterlieferanten zu stürzen? Im hart umkämpften Automarkt will man "schneller als andere sein". Gary E. Dilts, Senior Vicepresident von Daimler-Chrysler in Auburn Hills, zeigt an einem Beispiel die Defizite eines nicht durchgängig organisierten Informationsflusses: Als Chrysler-Ingenieure eine elektronische Heckplatte planten, erfuhren sie erst zwei Monate später, dass es bei der Lieferung von Kindersicherungssensoren einen Engpass gab und die ursprüngliche Planung nicht zu halten war. Die Online-Verbindung zu allen beteiligten Zulieferern hätte die Antwort auf wenige Stunden verkürzen können, sind sich die Ingenieure sicher. Mit dem ersten Tool, das die E-Development-Initiative des Autokonzerns zusammen mit IBM als Systemintegrator, I2 als SCM-Spezialist und dem CAD-, CAM- und PDM-Experten Dassault Systems entwickelte - einem "Echtzeit-Kooperationswerkzeug" namens Fast Car -, soll nun innerhalb kürzester Zeit ein Informationsgleichstand aller Beteiligten hergestellt werden. Mit weiteren Werkzeugen, die in den nächsten zwei Jahren entwickelt werden, soll etwa das Beschaffungswesen oder der Kundenservice verbessert werden. In Zahlen ausgedrückt: Daimler-Chrysler will die Zeitspanne von der Auftragserteilung bis zur Auslieferung von heute 40 bis 66 Tagen auf 15 bis 21 Tage herunterschrauben, mindestens 500 Dollar pro Fahrzeug sparen und die Produktplanungszeit um 40 Prozent senken.

Der kurze Spot auf die "B-to-B-Initiative" des Autokonzerns zeigt aber nicht nur die Chancen, sondern wirft aber ebenso viele Fragen auf. "Unternehmen lassen sich nicht gerne in die Karten schauen", so Wilfried Sihn. Er vermutet ein Problem kultureller Art, das die SCM-Szene in Zukunft noch beschäftigen wird. Eng verknüpft damit ist für den Organisationsexperten des IPA auch die Frage nach der Sicherheit. Wer im Zweifel ist, ob Daten über Firmengeheimnisse wirklich vor Missbrauch geschützt sind, wird Kooperationen eher distanziert gegenüberstehen. Auf die Anmerkung eines Journalisten - "EDI ist vertraulich, das Internet nicht" - äußerte Daimler-Manager Olaf Koch: "Für das Supply-Chain-Management werden wir nicht das Internet nutzen, sondern die Internettechnologie für geschlossene, stabile Netze." Doch zwischen den offenen Marktplätzen im Internet und den geschlossenen Marktplätzen zwischen Partnern, Lieferanten und Herstellern muss es Türen geben, soll der Informationsfluss an diesen Stellen nicht unterbrochen werden. Die Sicherheitsspezialisten sind gefordert.

Ein weiterer Dauerbrenner bleibt das Thema der Integration: Wer aus allen Systemen, die bei der Entstehung eines Produkts mitwirken, Daten benötigt - von CAD/CAM- über die ERP- und PPS- samt den Customer-Relation-Management-Systemen bis zu den Logistiklösungen -, hat viele Brücken zu bauen. Der boomende Enterprise-Application-Interface-Markt zeugt davon. Rainer Härtner von CSC ist sich zwar sicher, dass die Objektorientierung und auch die Internet-Beschreibungssprache XML einen wichtigen Part bei der Vereinfachung des Datentausches spielen, bleibt aber trotzdem realistisch: "Es wird kein Tool geben, das die Integration schmerzfrei bewältigt."

Als eine "Messaging-Infrastruktur" des beginnenden "CrossEnterprise"-Zeitalters bezeichnen die Marktanalysten der Aberdeen Group eine Integrationslösung von Computer Associates (CA), die sich allerdings "in keine der definierten IT-Kategorien einordnen" lasse. Gemeint ist Bizworks, das mittels der objektorientierten Infrastruktur "Jasmine-II" eine anwendungsunabhängige Meta-Beschreibung der Struktur von Anwendungsdaten ermöglicht und so den Zugriff auf beliebige Anwendungsdaten schaffen kann. Thomas Jensen, Business Analyst bei Interbiz, dem E-Business-Bereich von CA, versucht eine Einordnung: "Bizworks plant nicht, wie es heute typische SCM-Tools tun, aber es kann entscheidungsorientierte Informationen zur Verfügung stellen." Dies macht der Einsatz von intelligenten Komponenten möglich.

Neugents schlagen AlarmDer US-Pilotkunde Myers Industries etwa, ein internationaler Hersteller von Kunststoff- und Gummiprodukten, verband nach einer Firmenübernahme mit Bizworks nicht allein die zwei verschiedenen ERP-Anwendungen - One World von J.D. Edwards und das Interbiz-PRMS-System - auf "relativ einfache Weise", sondern lässt in einem weiteren Pilotprojekt die "intelligenten Agenten" (Neugents) 16 qualitätsrelevante Variablen eines Spritzgussprozesses beobachten. Sobald sich bedeutende Veränderungen gegenüber der Normalsituation abzeichnen, schlagen die "Neugents" Alarm.

Für die Optimierung der Wertschöpfungskette sind "intelligente" Komponenten ein Muss, ist sich Marion Weber, Marketing Director Central Europe bei I2 in München, sicher. Rainer Härtner von CSC sieht darin die große Herausforderung: "Die Datenflut beziehungsweise das Verdichten der Daten zu entscheidungsrelevanten Informationen wird immer ein Problem bleiben, da jeder etwas anderes für besonders wichtig hält."

Doch bis die Wirtschaft bei der "Verknüpfung der öffentlichen und geschlossenen Marktplätze" anlangt - wie Marion Weber eine SCM-Vision beschreibt - und die digitalen Beziehungen bis in die hintersten Winkel der Firmen vorgedrungen sind, hat SCM wahrscheinlich den gleichen Weg wie viele andere Schlagworte genommen: Was bleibt, ist die "phantastische Idee" (Michael Gorkow), die es lohnt, nicht aus den Augen verloren zu werden.

*Gabi Visintin ist freie Journalistin in Filderstadt bei Stuttgart.

Abb.1: Die Erfolgswirkungen

... von Supply-Chain-Management beziehen sich auf die strategischen Erfolgsfaktoren. Quelle: Wildemann

Abb.2: Das Monitoring

... der Wertschöpfungskette ermöglicht permanente Transparenz und Trendverfolgung, wodurch ein frühzeitiges und aktives Steuern möglich wird. Es fungiert außerdem als Katalysator für Lernprozesse. Quelle: Wildemann