Auf eine wechselvolle IT-Historie kann Porsche zurückblicken. Komplett- und Teil-Outsourcing, Anbietertausch und Insourcing - das alles hat es in Zuffenhausen bereits gegeben. Schon 1987, als eine Investitionsentscheidung über ein neues CAD-System anstand, lagerte die Sportwagenfirma diese Umgebung an EDS aus. Der 1993 auslaufende Vertrag wurde nicht verlängert, weil das Unternehmen zu dem Schluss gelangte, dass die Trennung von technischer und betriebswirtschaftlicher Informatik der notwendigen Integration beider Welten entgegenstand. Stattdessen übertrug man die gesamte IT inklusive der CAD-Systeme einem gemeinsam und mehrheitlich von IBM betriebenen Joint Venture. Die Entscheidung wurde nicht zuletzt unter dem Kostenaspekt getroffen, denn Anfang der 90er Jahre befand sich Porsche in wirtschaftlichen Schwierigkeiten.
Sparen um jeden Preis
Tatsächlich sparte das Unternehmen IT-Ausgaben ein, allerdings zu einem hohen Preis. Zwar erzielte das Gemeinschaftsunternehmen günstigere Einkaufskonditionen, doch es wurde auch weniger investiert, so dass die IT veraltete. 1998 beendete Porsche das Outsourcing-Projekt und kaufte Unternehmensanteile an dem Joint Venture von IBM zurück. Verschiedene Gründe wurden damals genannt, beispielsweise hieß es, die Partner hätten unterschiedliche Geschäftskulturen. Nicht unwesentlich dürfte allerdings gewesen sein, dass die IT den dynamischen Fertigungsprozessen in der Automobilbranche nicht mehr gewachsen war.
Etwa zur gleichen Zeit wurde ein zweiter Automobilhersteller mit ausgelagerter IT von der Wirklichkeit eingeholt. "Wir haben mit einem Komplett-Outsourcing-Modell viel Lehrgeld dafür gezahlt, dass wir die Gestaltung unserer Prozesse und IT-Systeme einschließlich des Betriebs der IT-Infrastruktur in fremde Hände gegeben haben und innerhalb des Unternehmens auf dem IT-Sektor nicht mehr konzept- und urteilsfähig waren", schildert Hartwig Faber, der heutige IT-Chef und CIO der Smart GmbH in Böblingen.
Wesentlicher Bestandteil des anfänglichen Smart-Geschäftsmodells war die möglichst geringe Fertigungstiefe. Komponenten wie Armaturen, Sitze, Antrieb und Elektrik lieferten Partner direkt ans Band. Auch den IT-Betrieb sollte ein Dienstleister übernehmen, der zudem aufgefordert wurde, sämtliche Vorleistungen auf eigenes Investment und Risiko zu erbringen. Bei der Entlohnung einigten sich die Partner auf ein innovatives Modell. Die IT-Kosten wurden an den Erfolg des Produktes gebunden, sprich pro produziertes Fahrzeug erhielt der Dienstleister einen bestimmten Betrag. Die Kalkulation basierte auf einer Jahreskapazitätsplanung. Der Partner ließ sich jedoch eine Mindestabnahmemenge für produzierte Fahrzeuge zusichern. Sollte diese nicht erreicht werden, wurden Ausgleichszahlungen zum Jahresende fällig.
Die IT, die der Partner installierte, war zum damaligen Zeitpunkt modern und vor allem homogen, denn sie wurde wie das Geschäftsmodell, die Marke, das Produkt, die Produktion und die Organisation komplett neu entworfen. Auf den Servern lief ausschließlich HP-UX. Anfangs gab es 750 PCs unter Windows NT 4.0 an den Standorten im lothringischen Hambach, dem schweizerischen Biel und in Renningen bei Stuttgart. Die Entscheidung über den Einsatz der Anwendungen wurde bereits 1996 getroffen. Alfons Huber, Leiter der Systemgestaltung Engineering Produktion Administration, erinnert sich: "Damals war der Standardsoftwaremarkt noch nicht so stark ausgeprägt wie heute. Trotzdem haben wir konsequent auf Standardprodukte gesetzt."
Die Wahl fiel beispielsweise auf Catia für die Konstruktion, Matrix One für das elektronische Dokumenten-Management und Baan für Produktion. Die Querschnittsfunktionen wurden von SAP R/3 abgedeckt. Nur für die Dokumentation und Stücklistenverwaltung kam eine Individualsoftware zum Einsatz. "Der Verbund dieser Anwendungen hat insgesamt eine hoch integrierte IT-Gesamtlösung für Smart ergeben", schildert Huber.
In der Praxis offenbarte das Smart-Modell seine Tücken. Die Markteinführung des Autos musste um ein halbes Jahr verschoben werden. Zudem trennten sich die Wege der Muttergesellschaften. Daimler-Chrysler übernahm die Anteile der Société Suisse de Microéléctronique et dHorlogerie (SMH), Hersteller unter anderem von Swatch-Uhren. Hinzu kam, dass entgegen den ursprünglichen Plänen die Modellpalette erweitert wurde, etwa um eine Rechtslenker-Version und die Cabrio-Variante Open Smart sowie weitere Sonderausstattungen. Die hausinterne Revision verlangte von der IT Testläufe für die Jahr-2000- und Euro-Umstellung. Diese Anforderungen, Änderungen und Neuerungen waren in der ursprünglichen und ohnehin knappen Kalkulation nicht vorgesehen. Auf den IT-Outsourcer kamen folglich Sonderanforderungen zu, die dieser als Quasimonopolist mit hohen Aufwandsschätzungen kalkulierte. Alles wurde plötzlich sehr teuer.
Start mit maroder IT
Auch in den bereitgestellten Anwendungs-systemen gab es Unzulänglichkeiten, denn einige Funktionen liefen nicht einwandfrei. Das "Manager Magazin" titelte im Dezember 1998: "Andersen Consulting lieferte mangelhaftes EDV-System". Das führte dazu, dass sowohl die Händler in den Smart-Centern als auch die hausinternen Anwender in den Fachbereichen unzufrieden waren, weil die erforderliche Software nicht wie gewünscht zur Verfügung stand. Zudem zeigte sich in der Produktionsphase, dass an einigen Stellen nachgebessert werden musste. "Das IT-Team von Smart konnte nicht eingreifen, weil die gesamte Systemlandschaft dem Outsourcing-Partner gehörte. Selbst der IT-Chef von Smart hatte keine Zugriffsrechte", erläutert Huber.
In Abhängigkeit geriet man auch, weil in der Software sehr viel Prozess-Know-how steckt. Die anfangs sechs und später 35 eigenen IT-Mitarbeiter waren voll und ganz mit der Steuerung des IT-Dienstleisters beschäftigt. Sie konnten kein eigenes Wissen um die Prozesse aufbauen. Das wurde aber in dem Maße wichtiger, in dem die Produktvielfalt bei den Fahrzeugen stieg.
1998 eskalierte die Situation. Der ursprüngliche Vertrag war nicht mehr haltbar. Von beiden Seiten wurden hohe Forderungen formuliert, einerseits geleistete, aber nicht beglichene Aufwendungen, andererseits Softwarefehler, Systemausfälle und nicht erfüllte Service-Level-Agreements. Schließlich einigte man sich auf ein gemeinsames Insourcing-Projekt, in dessen Rahmen die Übernahmekonditionen verhandelt wurden. Knapp 40 Mitarbeiter wechselten zu Smart, das Verträge mit Software- und Servicelieferanten übernahm. Zudem wurde ein Prozedere für den Wissenstransfer vereinbart, denn einige Know-how-Träger wollten beim bisherigen Arbeitgeber bleiben. Vom Start der Verhandlungen bis zum Ende des Projekts vergingen insgesamt rund eineinhalb Jahre. Erstaunlicherweise gab es in der ganzen Zeit keinen nennenswerten Systemausfall.
Mit dem Eigenbetrieb starteten auch die Aufräumarbeiten. Der Outsourcing-Partner hatte aufgrund der ständigen Differenzen nur die notwendigsten Investitionen getätigt. Es gab wenig Ordnung in der Infrastruktur. Beispielsweise befanden sich zwischen 100 und 200 verschiedene Konfigurationen an Endgeräten von unterschiedlichen Herstellern im Einsatz. Die Nutzer hatten oftmals zur Selbsthilfe gegriffen und eigene Softwarepakete installiert, beispielsweise existierten über zehn verschiedene Projekt-Management-Lösungen.
Ein komplettes Insourcing fand nicht statt, Teilaufgaben werden auch weiterhin von externen Dienstleistern betrieben, allerdings zu marktüblichen Bezahlmodellen. "Heute verfügt die Smart-IT über rund 140 Mitarbeiter und hat die notwendige Urteilsfähigkeit und Gestaltungskompetenz auf dem IT-Sektor wiedererlangt", lobt Faber, "und was besonders zu betonen ist: Wir haben mit diesem Rightsourcing das jährliche IT-Budget bei Smart signifikant reduziert, obwohl wir fast 100 Mitarbeiter mehr an Bord haben."
Das Smart-Beispiel bestätigt anschaulich eine kürzlich von dem US-amerikanischen Management-Consulting-Haus Diamond Cluster veröffentlichte Outsourcing-Studie, derzufolge 78 Prozent der Unternehmen mit ausgelagerter IT ihren Vertrag vorzeitig beenden. Die am häufigsten genannten Gründe lauten demnach schlechter Service, Kosten und geänderte Geschäftsstrategie.
Letzteres bewog schließlich auch den Wurstwarenhersteller Zimbo, eine Vielzahl von selektiven Outsourcing-Verträgen neu zu ordnen und die IT-Leistungen und -Kompetenz wieder stärker im eigenen Unternehmen zu verankern. Mitte 2001 fiel der Startschuss für ein neues Serviceangebot im Außer-Haus-Markt. Darunter versteht die Ernährungsbranche das Geschäft mit Snacks, Backwaren und anderen Erzeugnissen, die nicht in den eigenen vier Wänden verzehrt werden. Für Zimbo stellte sich die Herausforderung, neue Geschäftspartner mit unterschiedlichen Vertriebskanälen zu bedienen.
Konzert der Service-Provider
Im Hinblick darauf machte sich ein Team unter Leitung des neuen CIO Claus Michael Sattler daran, die IT-Landschaft zu überarbeiten. Vor allem war die Erkenntnis gereift, dass das Management der verschiedenen externen Dienstleister die Beweglichkeit des Unternehmens einschränkte. So verantwortete zum Projektstart beispielsweise IBM die Verfügbarkeit der dezentralen AS/400-Systeme. Die Parametrierung der für das Finanz- und Rechnungswesen genutzten Lösung "DCW Software" oblag dem Hersteller DCW in Mannheim. Die WAN-Kommunikation stellte die Deutsche Telekom, und die lokalen Netze an den Standorten betreuten weitere Dienstleister. Mehrere 100 Terminals zur mobilen Datenerfassung in den LKWs und Lagern waren ebenfalls ausgelagert.
Eine besondere Rolle in dem Konzert der Service-Provider spielte die Common Solutions GmbH & Co. KG in Bochum. Der konzerneigene IT-Dienstleister, der auch externe Kunden adressierte, kontrollierte die gesamte Logistikanwendung von Zimbo. "Das ist unser Kernprozess", erläutert Sattler, "in normalen Wochen hat sich der Transportfluss eingependelt. Doch in Wochen mit Feiertagen muss die gesamte Lieferkette geändert werden. Außerdem ist die Logistik für Störungen anfällig, die man selbst nicht im Griff hat, also etwa Staus oder Streiks. Die gesamte Supply Chain muss demnach hochgradig flexibel sein."
Anfängliche Überlegungen, einen Outsourcer für die gesamte IT-Landschaft zu engagieren, verwarf Sattler schnell. Nach Gesprächen mit IBM Global Services, EDS und Uunet gelangte der CIO zu der Erkenntnis, dass der Eigenbetrieb um etwa vier Prozent teurer kommt als der Fremdbezug von IT-Leistungen. "Die erzielbaren Einsparungen stehen in keinem Verhältnis zu den möglichen Schäden, die durch Ausfall oder mangelnde Flexibilität der IT drohen", schildert Sattler.
Im Februar 2002 wurde der Betrieb der gesamten IT-Landschaft in der Common Solutions vereint. Nur der WAN-Betrieb obliegt noch einem neuen externen Dienstleister. Die Leistungskapazitäten stellt die Triaton AG über ihre Partner, der Krefelder Service-Provider selbst übernimmt das Management der Router, wobei Zimbo vollen Zugriff auf die Maschinen genießt. Die Router sind zudem geleast und gehen nach drei Jahren in den Zimbo-Besitz über. Dann wird dort auch das erforderliche Wissen aufgebaut sein, um die Router selber betreiben zu können.
Haus-IT gibt den Takt vor
Weil sämtliche unternehmenskritischen Anwendungen auf AS/400-Systemen laufen, wurden die Rechner in einem neu errichteten hauseigenen Rechenzentrum zusammengezogen und konsolidiert. Dort kümmern sich eigene Kräfte um die Midrange-Systeme. Für die Finanz- und Rechnungssoftware wurden interne Experten ausgebildet, die die Software im Notfall wiederherstellen können, bis die Servicemannschaft des Hersteller vor Ort ist. Die Common Solutions erbringt zudem Helpdesk-Dienste für die unternehmenskritischen Individualanwendungen.
Auch das interne Verhältnis zur Common Solutions wurde neu gestaltet. Weiterhin betreibt und betreut der hausinterne IT-Dienstleister die Warenwirtschafts- und Logistikanwendungen, doch die Verantwortung wurde neu verteilt. Der Zimbo-CIO steuert als Geschäftsführer den IT-Dienstleister, und das Wissen um die IT-Unterstützung der Geschäftsabläufe ist in der hausinternen IT-Abteilung verankert. "Das Unternehmen muss die Anforderungen formulieren, die die Strategie der nächsten Jahre beeinflussen. Programmieraufgaben lassen sich ohne weiteres an einen Dienstleister wie der Common Solutions übergeben", schildert Sattler, "doch die interne IT-Abteilung bestimmt den Takt der Entwicklung."
Lange Reaktionszeiten gefürchtet
Grundsätzlich pflegt Sattler eine kritische Distanz zu den Angeboten der IT-Dienstleister, ein überzeugter Outsourcing-Gegner ist er nicht. In Randbereichen fern der eigentlichen Geschäftstätigkeit eines Unternehmen sei der Fremdbezug von Leistungen denkbar, doch "wenn man die Kerngeschäftsprozesse an einen Outsourcing-Dienstleister übergibt, muss man mit sehr langen Reaktionszeiten auf Marktereignisse rechnen", warnt der IT-Manager. Zudem zeige die Erfahrung mit Outsourcing-Verträgen, dass im Betrieb neue Anforderungen entstehen und Service-Level-Agreements nachgebessert werden müssen - die Abhängigkeit vom Partner schwächt die Verhandlungsposition der Anwenderunternehmen.
Insourcing in den USA
Auch in den USA, wo CIOs und IT-Abteilungen auf eine längere Outsourcing-Tradition zurückschauen, sind Insourcing-Projekte keineswegs selten. Die US-amerikanische CW-Schwesterpublikation "CIO" schildert in der aktuellen Ausgabe drei Beispiele. Im Jahr 2000 übernahm das Versicherungshaus Farmers Group das Unternehmen Foremost Insurance, das den IT-Betrieb an eine IBM-Tochter ausgelagert hatte. Der frühzeitige Ausstieg aus dem Outsourcing-Vertrag kostete eine Strafgebühr von vier Millionen Dollar. Eine Kostenanalyse von Cecilia Claudio, CIO bei Farmers, ergab, dass sich der Coup bereits nach einem Jahr rechnete.
Gegen heftigen Widerstand musste Ellen Barry, CIO der Betreibergesellschaft des stadteigenen Kongresszentrums in Chicago, ein Insourcing-Vorhaben für Netzservices durchsetzen. Der Auslagerungsvertrag datiert auf das Jahr 1995. Die Anforderungen an die Netze waren anfangs minimal. Doch die Wünsche der Aussteller und Veranstalter stiegen rasant. Der Outsourcer Red Sky zeigte nur mäßiges Interesse, in Infrastruktur und Sicherheit zu investieren, wollte aber auch den Auftrag nicht verlieren. Hinter Barrys Rücken betrieb er Lobby-Arbeit im Aufsichtsrat. Der IT-Leiterin gelang es dennoch, die Netze zurückzuholen. Sie investierte 1,5 Millionen Dollar in Glasfaser- und drahtlose Netze.
1996 einigten sich die in Seattle beheimatete Bank Washington Mutal und IBM Global Service auf ein Outsourcing-Abkommen über 533 Millionen Dollar. Fünf Jahre später trat Jerry Gross sein neues Amt als CIO des Unternehmens an und musste feststellen, dass unter Anwendern eine große Unzufriedenheit mit den Serviceleistungen des Outsourcers herrschte. Aber auch die geänderte Geschäftsstrategie, die eine Abkehr von der heftigen Akquisitionspolitik und stattdessen verbesserte interne Abläufe und den Kundenservice vorsah, machte die einstige Outsoursing-Entscheidung obsolet.
Gross restrukturierte die IT-Abteilung, stellte sie als internen Service-Provider auf und holte Funktionen wie Helpdesk und Netz-Management sowie die Verantwortung für die Architektur und Strategie zurück ins Unternehmen. Eine Analyse versprach, dass sich die Insourcing-Kosten innerhalb von neun bis zwölf Monaten amortisieren können. Der CIO kommentierte diese Angabe nicht, sagte aber: "Das Insourcing wurde nicht unter Kostenaspekten betrieben. Die Vorteile, die sich aufgrund besser Service-Levels einstellen, lassen sich nicht messen."