Hierarchieloses Priorisieren der Projekte

Digitale Transformation in den erneuerbaren Energien bei RWE

04.09.2020
Von 
Hans Königes ist Ressortleiter Jobs & Karriere und damit zuständig für alle Themen rund um Arbeitsmarkt, Jobs, Berufe, Gehälter, Personalmanagement, Recruiting sowie Social Media im Berufsleben.
Mit der Bildung eines bereichsübergreifenden Teams, dessen Unterstützung durch ein Vorstandsmitglied und der Entwicklung eines Pilotproduktes, sind die Erneuerbaren Energien bei RWE in die digitale Transformation gestartet.
Die digitale Transformation bei den Erneuerbaren Energien bei RWE erforderte ein Umdenken, das Schaffen neuer Rahmenbedingungen und eine "'Einfach-mal-Machen-Mentalität'", so Christiane von Flotow.
Die digitale Transformation bei den Erneuerbaren Energien bei RWE erforderte ein Umdenken, das Schaffen neuer Rahmenbedingungen und eine "'Einfach-mal-Machen-Mentalität'", so Christiane von Flotow.
Foto: RWE Renewables

Begonnen hatte alles mit einem Digital Barcamp vor drei Jahren auf der jährlichen Führungskräfteversammlung. Die Abteilungen präsentierten ihre Projekte und der neugegründete Bereich Digitale Transformation hat in einem Workshop gemeinsam mit den Business-Bereichen Ideen und Konzepte mit dem größten Wertbeitrag für das Geschäft erarbeitet und den Prototypen für eine softwaregestützte Lösung aus dem Bereich Wasserkraft gekürt.

Im Geschäftssegment Erneuerbare Energien der innogy (heute RWE Renewables) entstand 2017 in den verschiedenen Abteilungen der Wunsch ein Digitales Transformationsteam aufzubauen. Zuvor gab es lediglich aus der Segment-IT getriebene einzelne Leuchtturmprojekte, die ihren Schwerpunkt im Ausprobieren von neuen Technologien hatten. "Die Geschäftsbereiche waren meist stille Beobachter und die Themen nicht im Geschäft verankert", lautete die Einschätzung der Macher aus dem Digital Transformation Team: Christiane von Flotow, Jens Brodowski, Moritz Peters, Andre Gerecke und Felix Schüßler.

Dazu muss man wissen, dass das Erneuerbaren-Geschäft geprägt ist durch den Bau- und Betrieb von On- und Offshore-Windparks, von Großflächen-Solaranlagen, dem Betrieb von Wasserkraftwerken und der Stromvermarktung. Das Ziel war es, das Geschäftsmodell mit Hilfe der digitalen Transformation "stetig zu verbessern und zu erweitern", so Christiane von Flotow. Dies erforderte ein Umdenken, das Schaffen neuer Rahmenbedingungen und vor allem "ein gehöriges Maß an 'Einfach-mal-machen-Mentalität'". Die gute Nachricht war, dass das neugegründete Team mit starker Unterstützung des COO den ausreichenden Freiraum erhielt, verschiedene Methoden, Konzepte und Technologien zu erproben. Dabei sollte es um Dreierlei gehen:

  • mit agilen Arbeitsweisen neue Ideen ausprobieren

  • Organisationsstrukturen nutzenorientiert gestalten und

  • einen offenen Umgang mit Veränderungen pflegen und aus Fehlern lernen.

Man wolle, so von Flotow, die Kollegen "befähigen, agil in Projekten zu arbeiten" und durch frühe Anwendertests "nachhaltige Veränderungen und Akzeptanz" erreichen, wie sie das auch in ihrer Bewerbung für den Wettbewerb Digital Leader Award (DLA) formulierte. So habe man in den Fachbereichen Product Owner etabliert, die den Geschäfts- und Kundennutzen in den Mittelpunkt der Produktentwicklung stellen konnten. Das Erfreuliche für das Transformation-Team: "Den Mindsetshift sehen wir sowohl in unserem Topmanagement, als auch bei den Mitarbeitern."

Mobile Lösung "Sace"

Das erste erfolgreich abgeschlossene Projekt - das in dieser besagten Führungskräftesitzung 2017 initiiert wurde - war die mobile Lösung "Sace" für Mitarbeiter im Bereich der Wartung von Wasserkraftwerken. Sie dient der Zustandsbewertung der eigenen Kraftwerke und ermöglicht laut von Flotow "performanceorientierte Investitionen in die Instandhaltung." Damit hatte das Digitalteam bewiesen, dass sich mit agilen Methoden Probleme schnell validieren und lösen ließen und, dass anwenderorientierte Lösungen das Vertrauen und die Akzeptanz erhöhten.

Für ihre digitalen Piloten nutzt das Team eine flexible Cloud-Plattform, die innerhalb des Konzerns durch Betriebsrat und Security genehmigt ist. Kriterium war die Bandbreite an Tools und Technologien, die "per Mausklick" zur Verfügung stehen. "Der Dreiklang aus Technologie-Scouting, einer Experimentierplattform und das Testen und Erstellen von neuen Produkten, stärkt uns im Umgang mit neuen Technologien und dem frühzeitigen Einsatz in unserem Geschäft", freut sich Jens Brodowski.

Virtuelle Wartungsreise durch eine Windkraftanlage

Das Digital-Team bietet in den Geschäftsbereichen Discovery Sessions an, in denen zum Beispiel neue Technologien anhand bestehender Anwendungsfälle gezeigt werden, um so den abteilungsübergreifenden Austausch unter den Kollegen zu fördern. In einem aktuellen Workshop führten Experten eine Wartungsreise durch eine Windkraftanlage mit Hilfe von Virtual und Augmented Reality (VR/AR).

Heute sei man stolz, ein "hierarchieloses Priorisieren der Projekte durch die gesamte Community mittels Pitching Events geschaffen zu haben", so von Flotow. Über 20 Pilotprojekte liefern spürbare Verbesserungen im Business in verschiedenen Reifegraden, sei es aus dem Bereich Automatisierung, Kollaboration, Bau von Parks sowie Steigerung der Produktion oder Entwicklung von neuen Vertriebskanälen