Bimodale IT

Digitale Disruption trifft auch die IT-Abteilungen

22.12.2015
Von   
Dr. Oliver Laitenberger leitet bei der Managementberatung Horn & Company das Kompetenzzentrum Digitalisierung und Technologie.
Wer von bimodaler IT oder einer IT der zwei Geschwindigkeiten spricht, sollte sich klar machen, dass dies erst der zweite Schritt ist. Unternehmen müssen sich zuerst entscheiden, ob sie ihr Geschäftsmodell digitalisieren oder ein ganz neues, digitales Geschäftsmodell entwickeln wollen.

Im Zeitalter der Digitalisierung hat sich Geschwindigkeit zum Maß aller Dinge entwickelt. Mehr denn je entscheidet die Zeit bis zum Marktauftritt über Wohl und Wehe vieler Produkte und Services. Lange Zeit galt die Unternehmens-IT als Erfüllungsgehilfe des Geschäfts, der selbst nicht in Frage gestellt wurde. Mit agilen Entwicklungsmethoden zeigten die IT-Verantwortlichen ja ohnehin, dass sie sich um die Beschleunigung von IT-basierten Veränderungen bemühten. In dieser Situation bestand für die Unternehmens-IT wenig Handlungsdruck - mal abgesehen von dem Versprechen, die Kosten zu senken.

Diese Situation hat sich grundlegend verändert. Unternehmen wissen, dass die Digitalisierung bestehender Geschäfte zu kurz greift. Jetzt geht es darum, digitale Geschäftsmodelle zu entwerfen. Diese gefährden Unternehmen in ihrem Fortbestand oder, wie das Beispiel Kodak gezeigt hat, lassen sie sogar verschwinden. Kein Wunder also, dass die Digitalisierung bei Unternehmenslenkern und CEOs inzwischen höchste Priorität genießt. Diese nehmen die eigene Informationstechnik allerdings oft nicht als Katalysator, sondern eher als Bremser oder Klotz am Bein wahr - trotz aller Bemühungen um agile Entwicklungsmethoden.

Traditionelle versus agile IT

Auf Initiative des Top-Managements hin haben deshalb einige Unternehmen damit begonnen eine bimodale oder "Zwei Geschwindigkeiten-IT" zu installieren. Neben einer traditionellen IT-Entwicklungs- und IT-Betriebsorganisation wird eine Überholspur für digitale Transformationsprojekte mit hoher Priorität und hohem Geschwindigkeitsanspruch geschaffen. Damit soll die Zeit bis zum Marktauftritt deutlich verkürzt werden.

Die beiden Spuren in der IT laufen quasi-parallel. In der ersten Spur der klassischen IT geht es darum, die Kernsysteme anhand klar definierter Anforderungen weiterzuentwickeln. Die entsprechenden Projekte folgen dem Paradigma "Stabilität und Zuverlässigkeit". Sie tragen meist den historisch gewachsenen Softwarelandschaften Rechnung und werden durch spezialisierte Entwickler in langen, linearen Entwicklungszyklen in einem engen Korsett geplant und durchgeführt. Die Denk- und Verhaltensmuster sind durch die etablierten Strukturen geprägt, die sich nicht über Nacht verändern.

Innovieren und differenzieren

Die zweite Spur der disruptiven IT ist durch kunden- beziehungsweise geschäftsgetriebene digitale Transformationsprojekte geprägt. Hier geht es darum zu innovieren und sich zu differenzieren. Diese Vorhaben unterstreichen Geschwindigkeit und Beweglichkeit, sie erfordern ein hohes Maß an Einbindung in das Unternehmen. Prototyping, schnelles Feedback und das Lernen aus Fehlschlägen kennzeichnen diese IT-Welt. Die Denk- und Verhaltensmuster sind durch hohe Agilität geprägt.

Gegenüberstellung klassische versus disruptive IT
Gegenüberstellung klassische versus disruptive IT
Foto: Horn & Company

Die beiden Spuren unterscheiden sich grundlegend, und die Auswirkungen reichen weit über die IT hinaus. Aus diesem Grund müssen sich Unternehmen, die sich dem digitalen Wandel und der Disruption stellen, "top down" mit Fragen der strategischen Ausrichtung, der Governance und Organisation sowie der prozessualen Gestaltung der Ablauforganisation befassen. Die Zeit ist günstig, um einen Wandel anzuschieben. Unter vielen Unternehmenslenkern wächst die Erkenntnis, dass es hier um die Zukunft geht.

Wie groß ist der Mut zur Disruption?

Unternehmensverantwortliche müssen die strategischen Weichen für eine effektive und effiziente Digitalisierung stellen. Im Kern stellt sich ihnen die Frage, ob es richtig ist, das bestehende Geschäftsmodell beizubehalten und zu digitalisieren oder ob ein neues, im Kern digitales Geschäftsmodell entworfen werden muss. Die Antwort darauf bestimmt, ob und wie Mehrspurigkeit in der Informationstechnik Einzug hält.

Die Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells ruht meist auf den Schultern der Unternehmens-IT. Sie kann sich in zweierlei Weise positionieren. Entweder sie ist ein reinern Dienstleister, der ohne Wenn und Aber die Aufträge der Geschäftsseite abarbeitet. Nachteil dabei ist, dass Ideen zur IT-basierten Veränderung vom Management oft nicht gehört werden. Hier unterliegen die IT-Einheiten dem Diktat der Kosten. Demgegenüber steht die Positionierung als Business Enabler, bei der die IT-Unit auf Augenhöhe mit den Geschäftseinheiten agiert. Dabei steht der Mehrwertgedanke im Vordergrund.

Revolutionäre Lösungsmuster

So oder so wird die Digitalisierung des aktuellen Geschäftsmodells in vielen Fällen vom Geldgeber, dem Finanzchef (CFO), oder dem IT-Manager (CIO) verantwortet. Die Umsetzung orientiert sich meist an evolutionären Entwicklungsschritten, die eher Wert auf geringe Kosten als auf Geschwindigkeit legen.

Gilt es indes, ein digitales Geschäftsmodell zu entwerfen, kommt es oft zu einer bimodalen IT, in der die klassische IT und die agile, neue IT parallel arbeiten. In diesen Fällen zieht meistens der CEO selbst oder ein eigens dafür berufener Chief Digital Officer (CDO) die Fäden. Die Herausforderung besteht im konsequenten Hinterfragen - eigentlich sogar im Zerstören - des aktuellen Geschäftsmodells. Die Lösungsmuster sind revolutionär und erfordern neue, kreative Formen der Problemlösung.

Strategische Weichenstellung
Strategische Weichenstellung
Foto: O. Laitenberger

Die eine strategische Ausrichtung ist nicht per se schlechter als die andere. Es kommt etwa darauf an in welcher Branche, welchem Wettbewerbsumfeld und auf welchem Entwicklungsstand sich ein Unternehmen befindet. Das Management muss eine klare Ausrichtung festlegen und entscheiden. Je nach Ergebnis werden die Eckpfeiler und Rahmenbedingungen für die Umsetzung festgelegt: in einer oder mehreren Spuren. Klare Spielregeln in Form einer Governance markieren hierfür den Startpunkt.

Leitplanken in der Governance anpassen

Egal wie stark ein Unternehmen von der Digitalisierungswelle erfasst wird: Fast immer klafft zwischen Geschäft und Informationstechnik ein mehr oder weniger tiefer Verständnisgraben. Eine Ursache hierfür liegt in den Vereinbarungen und Regelungen, die zwischen Geschäft und IT zwar prinzipiell vorhanden sind, aber in der Praxis oft versagen. Über Jahre gewachsene Kulturen und Denkmuster lassen sich nicht über Nacht per Ansage aufheben. Klare IT-Governance-Strukturen zwischen Geschäft und IT tragen deshalb in besonderem Maße dazu bei, die Unternehmensziele bezüglich der digitalen Weiterentwicklung und darüber hinaus besser zu erreichen. Sie definieren die Spielregeln, wie Unternehmens-IT und Geschäft miteinander arbeiten, wie Rechte und Pflichten im Unternehmen verteilt sind.

Elemente und Inhalte einer IT-Governance
Elemente und Inhalte einer IT-Governance
Foto: O. Laitenberger

Sowohl für das Management der Geschäfts- als auch der IT-Seite gilt es, einen passenden und abgestimmten Rahmen zwischen Geschäft und IT sowohl bezüglich der strategischen Ausrichtung als auch der organisatorischen und prozessualen Ausgestaltung der Zusammenarbeit zu etablieren. Die erfolgt typischerweise in Form von Gremien, die mit bestimmten Rechten und Pflichten versehen sind. Für die Kerngestaltungsprozesse wird darauf aufbauend definiert, wer für welche Aktivität den Hut auf hat. So fühlt sich auf der Geschäfts- wie auf IT-Seite niemand in seiner Eitelkeit verletzt - sind doch die Aufgaben klar geregelt.

Eine mehrspurige IT-Aufstellung sorgt für zusätzliche Komplexität in der Governance. Plötzlich ist nicht nur die Governance zwischen Geschäft und IT zu definieren, sondern auch zwischen IT und "disruptiven" Einheiten. Ohne klare Regelungen ist der Konflikt vorprogrammiert. Während sich zum Beispiel die Unternehmens-IT an Standards hält, agieren disruptive Einheiten oft wie in einem freien Raum. Jedwede Standardisierung wird als Einschränkung verstanden und sofort als Gefahr für das Ziel der Geschwindigkeit gebrandmarkt. Aufgrund des großen Konfliktpotenzials tun Unternehmen gut daran, die notwendigen Regelungen im Vorfeld zu treffen.

Beim Thema Governance klafft eine große Lücke zwischen Theorie und Praxis. In der Theorie finden sich umfangreiche Rahmenmodelle, die in großer Präzision die Governance in Unternehmen regeln sollen. Sie füllen oft ganze Ordner und finden sich in vielen Schränken. In der Praxis besteht in die Herausforderung in einer schlanken, verständlichen Kommunikation und der Umsetzung.

Digitale Organisation und Prozesse gestalten

Wird die Digitalisierung des bestehenden Geschäftsmodells unter Federführung der IT-Einheiten angestrebt, ist keine Anpassung der Organisationsstrukturen erforderlich - allerdings möglicherweise die Fragestellung, ob die IT-Einheit in sich optimal aufgestellt ist.

Ein digitales Geschäftsmodell indes ist eine organisatorische Herausforderung. Zum einen besteht die Möglichkeit eines disruptiven Angangs in der Projektorganisation. In diesem Fall dient ein Projekt der Verprobung von neuen Geschäftsmodell-Ideen. Für den Aufbau und die Integration einer disruptiven Einheit in die Linienorganisation ergeben sich prinzipiell drei strukturelle Optionen.

  • als dezentrale Einheit(en) auf der Geschäftsseite mit großer Nähe zum Business,

  • als gebündelte Einheit in der Unternehmens-IT und

  • als gebündelte, separate Einheit (zum Beispiel Direct Report des CEO).

Für jede Option finden sich in der Praxis Beispiele. Das Für und Wider ist situativ für das jeweilige Unternehmen zu bestimmen. In der Konsequenz führen die erste und die dritte Option erst einmal in eine mehrspurige IT-Aufstellung.

Optionen zur Integration "disruptiver IT" in die Organisationsstruktur
Optionen zur Integration "disruptiver IT" in die Organisationsstruktur
Foto: O. Laitenberger

Nicht nur die organisatorische Ausrichtung, auch die prozessuale Gestaltung gehört auf den Prüfstand. Effektivität und Effizienz sind für Verantwortliche innerhalb und außerhalb der IT ein Dauerbrenner. Insbesondere neue Prinzipien der Arbeitsorganisation und der Steuerung an der Nahtstelle von optimierter Aufbau- und Ablauforganisation führen etwa in der Automobilindustrie unter dem Motto "Lean Management" zu signifikanten Produktivitätssteigerungen, hoher Flexibilität und wachsender Geschwindigkeit. Diese Prinzipien lassen sich losgelöst von der organisatorischen Verankerung sowohl auf die Entwicklung als auch den Betrieb der Informationstechnologie übertragen und mit geeigneten Werkzeugen unterstützen.

Ausrichtung Organisation & Prozesse auf Agilität
Ausrichtung Organisation & Prozesse auf Agilität
Foto: O. Laitenberger

Veränderung ist alternativlos

Verantwortliche können nicht über Nacht ihre IT-Organisation in eine disruptive Einheit oder ein digitales Startup verwandeln. Das kann nicht der Anspruch sein - steht doch am Ende einer Startup-Entwicklung immer auch ein zuverlässiges Geschäftssystem mit systematischer Weiterentwicklung und stabilem IT-Betrieb. Es geht vielmehr um einen strukturierten, systematischen Prozess um unterm Strich schneller zu werden. Dieser Prozess liegt nicht mehr nur in der Verantwortung der Unternehmens-IT sondern ist im Vorstand oder in der Geschäftsführung verankert.

Bei Betrachtung der Ergebnisse aus Strategiedefinition, Governance-Anpassung, Organisationsentwicklung und Prozessanpassung wird eines klar: Die Frage "Entwickelt sich die Zukunft der Informationstechnik mehrspurig?" ist eigentlich nur die zweitwichtigste. Hier geht es vielmehr um den Umbau des Geschäftssystems. An dessen Ende ist das Unternehmen (Geschäft & IT) auf jeden Fall integrierter als es vorher der Fall war.

Das Problem ist nur: Wenn ein Verantwortlicher meint, spät dran zu sein, dann besteht die latente Gefahr der Übertreibung. Zu viel Geld wird dann zum Beispiel für den Kauf von Startups zur Verfügung gestellt, anstatt mit den Investitionen die erforderlichen Hausaufgaben in der IT zu erledigen. Nicht jedes Unternehmen braucht und verkraftet einen Startup-Ansatz, um innovativ zu sein. Andersherum reichen die Ansätze in vielen Unternehmen aktuell bei weitem nicht aus, um festgefahrene Geschäftsmodelle in die Zukunft zu retten.

Für den CIO eröffnet sich hier ein ganz neuer Gestaltungsspielraum. Das ist Chance und Fluch zugleich. Er kann einerseits die Entwicklung hin zu einer mehrspurigen IT einleiten, planen und steuern. Andererseits kann er dafür sorgen, dass die IT selbst disruptiv wird, indem sie ihre angestammten Arbeitsweisen in Frage stellen und sich sowohl in Entwicklung als auch Betrieb systematisch verschlankt. Die Methoden hierfür sind vorhanden - es fehlt nur am konsequenten Einsatz.

Ob sich Unternehmensverantwortliche heute den digitalen Entwicklungen stellen, ist kein Thema mehr. Dieser Zug ist abgefahren. Die Frage ist nur, wann und in welchem Tempo sie sich den gestellten Fragen widmen und ob noch genügend Zeit für Anpassung und Veränderung bleibt. Im diesem Sinne schließt sich der Kreis der Disruption mittlerweile auch um die IT. Viel Zeit zum Handeln bleibt nicht mehr.