Führung

Digital Leader sollen experimentieren, Software und Mitarbeiter verstehen

Karriere in der IT ist ihr Leib- und Magenthema - und das seit 20 Jahren. Langweilig? Nein, sie entdeckt immer neue Facetten in der IT-Arbeitswelt und im eigenen Job. Sie recherchiert, schreibt, redigiert, moderiert, plant und organisiert.
Was macht eigentlich einen Digital Leader aus? Wie kann man einer werden? Zwei Fragen, auf die es noch keine allgemeingültigen Antworten gibt, wie die Konferenz "Digital Mind Change" zeigte, zu der fast 400 Personaler kamen.
  • Zur "Digital Mind Change"-Konferenz kamen fast 400 Personaler
  • Ein Digital Leader sollte sich nur mit Innovationen beschäftigen und experimentieren
  • In den sozialen Netzen muss er sich selbstverständlich auch bewegen

Führungskräfte müssen eine entscheidende Rolle in der digitalen Transformation spielen - zumindest darin waren sich die 400 Personalverantwortlichen auf der Konferenz "Digital Mind Change" in der Münchner BMW-Welt einig. Doch schon bei der Frage nach der Definition und den wichtigsten Kompetenzen eines Digital Leaders gingen die Ansichten auseinander.

Digitale Führungskompetenz ist ein weites Feld. Auf der Konferenz "Digital Mind Change" visualisierten Experten die Ergebnisse.
Digitale Führungskompetenz ist ein weites Feld. Auf der Konferenz "Digital Mind Change" visualisierten Experten die Ergebnisse.
Foto: Spring

Ausprobieren mit Design Thinking

Laut Stephan Grabmeier, bis vor kurzem digitaler Vordenker bei Haufe, sollte sich ein digitaler Leader nur mit Innovationen beschäftigen und experimentieren: "Design Thinking ist eben nicht, eine weitere Powerpoint-Folie für das Entscheidungs­gremium zu produzieren, sondern Prototypen zu bauen, an denen man das neue Produkt oder den Service ausprobieren und richtig testen kann." Bei Haufe agieren die Digital Leaders immer im Führungstandem mit einem Manager, der die innovativen Themen "auf den Boden bringt" und die Steuerung übernimmt. Weniger gute Erfahrungen habe man dagegen mit einem ausgegliederten Digitallabor gemacht, da so die Innovationen nicht in die Organisation getragen wurden.

Für den Digitalexperten Ibrahim Evsan beginnt Digital Leadership mit einer Disruption des Denkens. So müssten Führungskräfte begreifen, dass "das Smartphone zur Fernbedienung des Lebens" werde, jeden Geschäftsbereich verändere und sich hinter jedem Problem ein Softwareproblem verstecke. Darum müssten Topmanager entweder selbst Ahnung von Soft­ware haben oder sich die "Softwareentwickler zu ihren engsten Vertrauten" machen.

"Eine der wichtigsten Führungsaufgaben wird es sein, die APIs zu sichern und anderen die Möglichkeiten zu geben, online auf Daten und Systeme zugreifen zu können", prophezeite Evsan. Den Kunden müsse ein Digital Leader möglichst einfache Apps anbieten können, wie er sie aus seinem privaten Umfeld gewohnt sei.

Für Digitalexperte Ibrahim Evsan muss eine Führungskraft vor allem Ahnung von Software haben oder zumindest Software-Entwickler als engste Vertraute, die ihr erklären, was die digitale Welt im Innersten zusammenhält.
Für Digitalexperte Ibrahim Evsan muss eine Führungskraft vor allem Ahnung von Software haben oder zumindest Software-Entwickler als engste Vertraute, die ihr erklären, was die digitale Welt im Innersten zusammenhält.
Foto: Spring

Die hohe Schule eines Digital Leaders sieht ­Evsan aber in der Kommunikation. Es komme darauf an, sich in den sozialen Netzen nicht nur selbstverständlich zu bewegen, sondern zur Marke aufzustei­gen: Wie schaffe ich es, so zu kommunizieren, dass mir Hunderttausende zuhören und folgen? Doch der Weg von der Führungskraft zum Influencer ist lang. Die wenigsten seien bereit, die verschiedenen Kanäle nachhaltig und vor allem regelmäßig zu bestücken, zumal die Inhalte "lebendige, wertige und glaubhafte Geschichten" sein sollten, in die auch persönliche Erfahrung einfließen müsse.

Von der Tribüne wieder aufs Spielfeld

Ralf Lanwehr, Management-Professor an der Fachhochschule Südwestfalen, definierte die Rolle einer digitalen Führungskraft vor allem in der Beziehung zu den Mitarbeitern: Manager könnten Zufriedenheit, Engagement und Ideenreichtum der Mitarbeiter aktiv steuern, wenn sie diese einbinden, ihnen spannende Aufgaben geben, ihnen Aufmerksamkeit, explizites Lob und Anerkennung schenken sowie ­ihnen die Kontrolle über die Situation lassen.

"Sitzt ein Fußballspieler dagegen auf der Tribüne und weiß nicht, was er tun kann, um ­wieder auf das Spielfeld zu kommen, entsteht Stress", so Lanwehr. Viele Mitarbeiter ziehen sich dann in eine resignative Zufriedenheit zurück, senken ihr Anspruchsniveau und lügen sich die eigene Lage schön. In einer solchen "kognitiven Dissonanz" und ohne Kontrolle über die Situation können keine Innovationen entstehen.