Viele Unternehmen hatten in den 90er Jahren auf autonome, dezentrale Geschäftsbereiche gesetzt und diese informationstechnisch mit verteilten Systemen unterstützt. Im Lauf der Zeit entstand in den meisten Unternehmen eine komplexe Landschaft unterschiedlicher Prozess- und Systemstrukturen, die organisatorisch und vor allem wirtschaftlich nicht mehr tragbar war. Unter dem permanenten Kostendruck der letzen Jahre setzte verstärkt die Rückbesinnung auf Synergien und Skaleneffekte ein und damit ein Trend zu Konsolidierung und Zentralisierung. Die fortschrittlichen Manager kehrten dabei nicht einfach zu den alten zentralen Verwaltungsbereichen zurück, sondern entwickelten für Querschnittsfunktionen wie etwa Finanzverwaltung, Personalwesen oder Informationsverarbeitung neue Modelle. Neben Kosteneinsparungen spielten dabei der Wunsch nach Kostentransparenz und höherer Leistungsqualität sowie die Fokussierung auf Kernprozesse eine maßgebliche Rolle.

Die neuen, oft rechtlich unabhängigen, zentralen Leistungseinheiten sollten für alle Geschäftsbereiche als Dienstleister in einem Kunden-Lieferanten-Verhältnis auftreten. Die Erwartung war, ein Dienstleister als Teil des Unternehmens könne sich ein tiefes Verständnis des Kerngeschäfts bewahren und damit einen hohen Wertbeitrag leisten. Allerdings solle er gleichzeitig das Leistungsportfolio und die Prozesse im eigenen Funktionsbereich professionalisieren, um mit externen Anbietern in Qualität und Preis konkurrieren zu können. Interne Dienstleister im Bereich der IT haben hier früh eine Vorreiterrolle gespielt. Als andere Funktionsbereiche dieses Modell zunehmend übernahmen, bürgerte sich dafür der Begriff "Shared Service Center" ein.

Die Balance halten

Gartner-Analysen über mehrere Jahre zeigen, dass Shared Service Center die Erwartungen nur erfüllen, wenn sie für eine ausgewogene Mischung der vier wesentlichen Aspekte Zentralisierung, Dienstleistung, Prozesse und Wettbewerb mit dem externen Markt sorgen. Jede einseitige Umsetzung, sei es aus falschem Verständnis oder übertriebenem Drang nach schnellen Erfolgen, führt dazu, dass das Erfolgspotenzial nicht voll ausgeschöpft wird. Solche Fehlentwicklungen können ein Shared Service Center scheitern lassen.

Häufigster Fehler ist die Gleichsetzung von Shared Services mit Zentralisierung. Nach anfänglichen Erfolgen durch Skaleneffekte und Standardisierungen führt das rasch dazu, dass die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse nicht richtig wahrgenommen werden. Mangelndes Dienstleistungsverständnis mindert den Wertbeitrag, und die Akzeptanz seitens der Geschäftsbereiche geht verloren.

Umgekehrt kann ein einseitiges Ausleben des Dienstleistungsgedankens fatale Folgen haben. Es gibt zahlreiche Beispiele, wie daraus bei den Geschäftsbereichen eine Selbstbedienungsmentalität entsteht, die übergreifende Synergien außer Acht lässt und damit den Aufwand für den Konzern nutzlos in die Höhe treibt. Hier liegt die Schuld nicht allein beim Dienstleister, sondern in einer falschen oder fehlenden Governance des Unternehmens. Hoheitliche Aufgaben eines Funktionsbereichs dürfen nicht auf den Dienstleister übertragen werden, sondern dienen der sinnvollen Steuerung der ausgelagerten Dienstleistungen.

Ohne Professionalisierung durch konsequente Prozessgestaltung und ohne Wettbewerbswillen leiden die Qualität und das Preis-Leistungs-Verhältnis der Shared Services. Kunden fühlen sich dann bei externen Anbietern besser aufgehoben. Reine Prozessverliebtheit wiederum betont die Innensicht übermäßig und führt oft zu nutzlosen Optimierungen ohne Wertbeitrag. Ähnlich wirkt ein Marktwettbewerb, der nur über den Preis betrieben wird: Shared Services degenerieren zu Commodities, die letztlich der externe Markt besser liefern kann.

Entwicklungschancen aufspüren

Gartner-Untersuchungen zeigen weiterhin, dass sich Shared Services Center selten in einem Anlauf implementieren lassen. Typischerweise erfolgt die Entwicklung in mehreren Stufen. Der erste entscheidende Schritt ist der Umbau einzelner funktionaler Silos, wie sie etwa die Finanzbuchhaltung oder das Rechnungswesen darstellen, in Prozesse, die zum Teil ineinander greifen. Das Augenmerk sollte dabei weniger auf die Ablaufstrukturen als auf die Prozessschnittstellen mit klarem Verständnis von Input und Output gelegt werden. Das bildet quasi die Vorstufe zu Shared Services mit definierten Qualitäts- und Leistungsparametern.

Portfolio ständig überarbeiten

Shared Services gibt es typischerweise in drei Ausprägungen. Der Fokus kann darin liegen, das Kerngeschäft effizient zu unterstützen, die Kernprozesse zu optimieren oder Mehrwert durch Innovationen zu schaffen. Eine Entsprechung in der IT wäre die Segmentierung in Infrastruktur-, Applikations- und Prozess-Services. Erfolgreiche Shared Service Center zeichnen sich dadurch aus, dass sie stets neue Wertbeiträge für das Kerngeschäft aufspüren. Im IT-Bereich ist in der Regel nach einigen Jahren der Optimierung das Verbesserungspotential eines Infrastrukturbetriebs ausgeschöpft. Verharrt dann so ein Shared Service Center im angestammten Serviceportfolio, sinkt die Akzeptanz der Kunden und führt meistens zu einem von oben diktierten, unerfreulichen Wandel. Die jüngste Verkaufswelle von deutschen IT-Töchtern spricht hier eine deutliche Sprache.

Mit BPO-Anbietern kooperieren

Zwischen den Aufgaben, die für einen Aufbau von Shared Services zu bewältigen sind, und den Leistungen, die im Markt unter der Bezeichnung Business Process Outsourcing (BPO) angeboten werden, gibt es eine interessante Kongruenz. BPO-Anbieter, die sich nicht auf das reine Transaktionsgeschäft beschränken, offerieren in der Regel die ganze Palette der Transformationsleistungen vom Prozess-Reengineering bis zum Change-Management. Unternehmen sollten prüfen, inwieweit sie diese Kongruenz bei der Implementierung eines Shared Service Centers durch Zusammenarbeit mit einem kompetenten BPO-Anbieter nutzen wollen. Es gibt prominente Beispiele dafür. So kooperiert etwa die SAP beim Aufbau eines Centers für Personalverwaltung und Finanzdienste in Prag mit Accenture. Das Beispiel demonstriert ein weiteres Argument für Shared Service Center: Durch die Standortwahl lässt sich das internationale Lohngefälle ausnutzen. (jha)