Die geschätzten Verluste aus der fast ausschließlich durch Management-Fehler verursachten Projekt-Management-Misere betrugen nach Analysen der Standish Group im Jahr 1996 allein in den USA etwa 145 Milliarden Dollar.

Erfolgreiches Projekt-Management wird immer mehr zur Überlebensfrage für die betroffenen Unternehmen. Damit rückt die richtige Auswahl und die geeignete Ausbildung kommender Projektverantwortlicher ins Blickfeld der Geschäftsleitung. Die Schonzeit für Software-Ingenieure ist vorbei.

Daß etwas geschehen muß, ist den meisten IT-Verantwortlichen durchaus bewußt. Welches aber sind die Schlüsselfaktoren, die künftig den Projekterfolg sicherstellen können? Erst die Beantwortung dieser Frage führt zu wirksamen Weiterbildungskonzepten.

Einige Unternehmen konzentrieren sich derzeit auf die Einführung strukturierter Methoden und Werkzeuge für das Projekt-Management. Das deckt aber nur einen Teil des Problems ab. Es darf auch keinesfalls die einzige Maßnahme bleiben, weil formale Methoden und Werkzeuge das eigenverantwortliche Denken und Handeln der Projektmitarbeiter grundsätzlich einschränken und es im Extremfall sogar gänzlich ersticken können. Das Ergebnis wäre eine noch geringere Erfolgsquote für die Projektarbeit als zuvor.

Eine detaillierte Untersuchung erfolgreicher und gescheiterter Softwareprojekte durch die Standish Group im Jahr 1996 hat gezeigt, daß allein die Einbeziehung der Betroffenen schon mit einem Anteil von etwa 60 Prozent über Erfolg oder Mißerfolg von Softwareprojekten entscheidet.

Allgemeine Management-Methoden und Mitarbeiterführung befinden sich etwa gleichgewichtig an nachgeordneter Position. Projekt-Management-Werkzeuge haben entgegen der Behauptung einzelner Hersteller keinen direkten Einfluß auf den Erfolg von Softwareprojekten. Aber natürlich unterstützen die Werkzeuge einige Kernaktivitäten des Projekt-Managements wirkungsvoll (beispielsweise Planung und Administration), so daß sie indirekt zum Projekterfolg beitragen können.

Aus den dargestellten Projekterfahrungen lassen sich die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten erfolgreicher Projekt-Manager in Form eines strategischen Kompetenzmodells ableiten. Die drei Ebenen reflektieren dabei die Schlüsselfaktoren effizienter Projektarbeit:

- Einbeziehung der Betroffenen (Projektkultur)

- Zielorientierte Mitarbeiterführung (Menschenführung)

- Methodisches Vorgehen (Methoden und Werkzeuge)

Hohe Anwenderbeteiligung, Management-Unterstützung und eindeutige Anforderungsanalyse sind die wichtigsten Themen, die Projekt-Manager zu beachten haben, wenn ihre Projekte eine zumindest fünfzigprozentige Erfolgsaussicht haben sollen.

An der Spitze des strategischen Kompetenzmodells steht daher auch das Thema Projektkultur. Unternehmensstrategische Vorgaben, beispielsweise Kundenorientierung, Unternehmensführung mit Projektteams oder organisatorische Eingliederung von Projekten in die Unternehmensstruktur müssen von den Beteiligten gemeinsam erfahren werden. Hier geht es in erster Linie darum, Anwender, Kunden und Entscheider umfassend in das Projekt zu integrieren. Dazu gehört natürlich auch die Übernahme von Führungs- und Ergebnisverantwortung durch die Projektleitung. Unternehmerisches Handeln ist ebenso gefragt wie ganzheitliches, systematisches Denken oder wirkungsvolles Projekt-Controlling.

Die zweite Ebene des Kompetenzmodells behandelt das Thema Menschenführung innerhalb eines Projekts. Fähigkeiten zur Teamführung, Teamentwicklung und Kommunikation waren auch in der Vergangenheit wichtige Management-Skills. Dieser Kompetenzbereich erhält jedoch im Licht unternehmensweiter Projektkultur eine wesentlich größere Bedeutung. Im Mittelpunkt steht heute die Einbeziehung des Teams in die Führungs- und Ergebnisverantwortung.

Wichtige Weiterbildungsthemen sind beispielsweise Führungsverhalten, Motivation und Coaching, die Integration von Kunden in das Projektteam und das Management von Konflikten. Aber auch kreative Arbeits- und Kommunikationstechniken sind an dieser Stelle zu nennen.

Menschenführung schafft auch die Verbindung zwischen strategischen Projekt- und Unternehmenszielen und den vom Projektteam einzusetzenden Methoden und Werkzeugen.

Die Basis des strategischen Kompetenzmodells für Projekt-Manager bilden die allgemeinen Management-Fähigkeiten. Das heißt insbesondere die effektive Nutzung von Methoden und Werkzeugen für Projektplanung und Steuerung, Qualitäts- und Risikomanagement sowie andere projektspezifische Anforderungen.

Auf dieser Ebene sind natürlich auch die speziellen DV-Themen zu finden (strukturierte Analyse, Objektorientierung, Konfigurations-Management etc.). Die richtige Auswahl wird im Rahmen der Führungs- und Ergebnisverantwortung und anhand der gesteckten strategischen Ziele getroffen.

Das Kompetenzmodell macht deutlich, daß man sich die erforderlichen Management-Skills in der Regel nicht einfach durch Standardseminare erwerben kann. Vielmehr kommt es zunächst darauf an, die Themen der Projektkultur unternehmensspezifisch aufzuarbeiten.

Nur knapp über 20 Prozent der von der Zeitschrift "Manager Seminare" im Jahr 1996 befragten Weiterbildungsverantwortlichen in deutschen Unternehmen sehen künftig im Bereich Unternehmenskultur den größten Bedarf. Dabei legen insbesondere große (über 5000 Mitarbeiter) und kleine (unter 50 Mitarbeiter) Unternehmen ihren künftigen Schwerpunkt auf dieses Thema (jeweils über 30 Prozent der befragten Unternehmen). Speziell der Mittelstand (50 bis 5000 Mitarbeiter) scheint dieses Gebiet etwas zu vernachlässigen.

Die in der Studie befragten Unternehmen sehen vor allem im Bereich Menschenführung großen Bildungsbedarf, gefolgt von den Themen Management, Verkauf und Marketing.

Kenntnisse und Fähigkeiten zur Menschenführung sowie der richtige Methoden- und Werkzeugeinsatz lassen sich jedoch erst aufbauend auf einer Projektkultur sinnvoll bestimmen und weiterentwickeln. Sowohl zur Führung als auch zu Methoden und Werkzeugen gibt es bereits eine Vielzahl von Möglichkeiten. Im Sinne unternehmensweit einheitlicher Vorgehensweisen empfiehlt sich eine abgestimmte Vorselektion der Weiterbildungsangebote. Projektkultur und Unternehmensstrategie liefern dabei wesentliche Anhaltspunkte zur Bewertung.

Das Kompetenzmodell läßt erkennen, daß Methoden und Werkzeuge zwar eine wichtige Basis für erfolgreiche Projektarbeit sind, aber noch nicht ausreichen.

Es kommt vielmehr auf die beteiligten Personen an, die durch ihr Denken und Handeln über das Gelingen eines Projekts entscheiden. Aus diesem Grund sind alle drei Ebenen des Modells durch geeignete Weiterbildungskonzepte mit Leben zu füllen. Dabei ist es sinnvoll, die Projektleiterausbildung von der Spitze ausgehend zu beginnen, das heißt die Betroffenen mit ihren Anforderungen und Erwartungen einzubeziehen. Dann folgt die zielorientierte Führung als zweiter großer Weiterbildungskomplex.

Das Training bestimmter Projekt-Management-Methoden und Werkzeuge steht erst an dritter Stelle des Ausbildungsplans. Auf diesem Weg kann auch ein unerfahrener Nachwuchsprojektleiter den Sinn methodischen und werkzeugunterstützten Vorgehens erkennen und richtig beurteilen. Typische Anfängerfehler, beispielsweise Methoden und Werkzeuge nicht situationsgerecht anzuwenden, lassen sich so vermeiden.

ANGEKLICKT

So wichtig die richtige Auswahl der Projekt-Management-Tools ist, für den Projekterfolg sind allgemeine Management-Fähigkeiten wichtiger. Wenn Projekte scheitern, so sind die Ursachen dafür in der Regel in diesem Bereich zu suchen. An erster Stelle der Prioritätenliste steht indes die rechtzeitige Einbeziehung der Betroffenen, denn 60 Prozent des Projekterfolgs oder -mißerfolgs hängen davon ab.

*Dr. Ingo Zank, Institut für kreatives Management und Training, Lüneburg.