Mythos drei: Flache Hierarchien. 80 Prozent der Mitarbeiter halten diesen Begriff für ein Modewort. Nach wie vor gebe es Hierarchien von Vorgesetzten und Untergebenen. Bemerkenswert ist allerdings, dass Hierarchie und Teamarbeit nicht als Gegensatz empfunden werden.

Mythos vier: Work-Life-Balance. „Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird von den Unternehmen nicht besonders gefördert, weil der Eindruck entsteht, dass die Mitarbeiter nur mit halber Kraft arbeiten“, dem stimmten in der BAT-Studie zwei Drittel der Teilnehmer zu. Opaschowski hat den Eindruck, dass der Trend eher zu längeren Arbeitszeiten geht. Unternehmen versuchten, den Arbeitsplatz attraktiver als das Zuhause zu machen. Typische Freizeitelemente wie Essen und Fitness würden in das Arbeitsleben integriert, was die familiäre Situation eher verschärfe als entspanne.

Mehrere Vortragende diskutierten die veränderten Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte in der Arbeitswelt von morgen. „Die Arbeitspersönlichkeit der Zukunft muss fleißig, selbstbewusst und kontaktfähig sein - also eine starke Persönlichkeit“, ist Opaschowski überzeugt. Nur so könnten sich Unternehmen unterscheiden. Die Produkte würden immer austauschbarer. Das hat Konsequenzen für das Führungsverhalten. Der neue Chef der Roland-Berger-Unternehmensberatung, Burkhard Schwenker, ist überzeugt, dass Manager künftig anders führen müssen als heute.

Er nennt dafür einige Gründe.
- Da die Wettbewerbsintensität zunehme, müssten immer öfter kurzfristige Entscheidungen getroffen werden.
- Da sich die Inhalte und Arbeitsaufgaben öfter änderten, sei es umso wichtiger, Mitarbeiter „einzufangen“ und zu motivieren.
- Da die Einkommensspreizung zunimmt, muss der Umgang mit dieser „Ungleichheit“ gelernt sein, damit es nicht zu einer Neiddebatte kommt.
- Da in internationalen Unternehmen immer häufiger ausländische Arbeitnehmer zu Kollegen und Vorgesetzten, manchmal sogar zu Konkurrenten werden, brauchen die Beschäftigten interkulturelle Kompetenz.

Schwenker glaubt, dass Unternehmen nur wachsen werden, wenn sie eine „effiziente Vertrauensorganisation“ etablieren, die sich durch eine gute Personalführung auszeichnet. Er erwartet von Managern, dass sie eine Kombination aus einem harten Führungsstil und weichen Elementen beherrschen, um einerseits Zielvorgaben zu erreichen und um andererseits die Mitarbeiter zu motivieren. Ulrich Jordan, Vice President Human Resources der Citibank, hat noch weitere Merkmale, die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen sollten: „Wer führt, muss sich selbst gut kennen.“ Deshalb plädiert er für das 360-Grad-Feedback, damit spätestens dann jeder über sich Bescheid weiß.

Genauso wichtig sei aber auch, Mitarbeiter gut einschätzen zu können. Denn nur so gelinge es, die Richtigen zu rekrutieren, zu entwickeln und zu fördern. Jordan erzählte, dass alle Führungskräfte der Bank, die Mitarbeiter einstellen, in den Genuss eines Trainings gekommen sind, damit sie die Kandidaten nach einheitlichen Kriterien beurteilen können. Jeder Beschäftigte sollte darüber hinaus Feedback über seine Leistungen bekommen. „In Deutschland wird zu wenig gelobt“, tadelt Jordan. Er zitierte eine Studie, nach der fast ein Drittel der Mitarbeiter weniger als fünf Minuten informelles Feedback im Jahr erhalten. Dies sei aber das wichtigste Element, um die Leistung der Mitarbeiter zu erhöhen, 25 Prozent Steigerung seien dadurch möglich.