Jede Art der Fertigung stellt ihre besonderen Anforderungen an die benötigte Technologie. Die produzierbare Menge eines Produktes zu einem definierten Zeitpunkt bestimmt neben Material und Fertigungsverfahren entscheidend den Preis und den damit zu erwartenden Produkterfolg.

Drei Faktoren bestimmen zentral den Erfolg eines Fertigungsunternehmens:

- Verfügbarkeit,

- Time to market,

- Produktqualität.

Verfügbarkeit: Im Zuge der Einzelfertigung und der Kleinserien war die Verfügbarkeit von Einzelteilen und Baugruppen kein gravierendes Problem, da die Teilestruktur überschaubar blieb, und die Fertigung sich im wesentlichen auf Eigenproduktion beschränkte.

Mit zunehmenden Stückzahlen oder komplexeren Fertigungsverfahren, die im eigenen Betrieb nicht zu realisieren waren, bestand die Notwendigkeit, Produktionsstrukturen nachzubilden, zu kontrollieren und zu simulieren. Diese Aufgabenstellungen wurde im Bereich der Rechnerunterstützung durch Produktions-Planungs- und Steuerungssysteme (PPS) erfüllt.

PPS-Systeme machen sich an der Schwelle von der Produktentwicklung zur Fertigung Teilestamm- oder Stücklisteninformationen zunutze und bringen die fertigungsrelevanten Informationen in eine produktionstechnisch verarbeitbare Struktur. Diese ist aber durch die Entwicklung und die darauf basierenden Konstruktionen nahezu vollständig vorgegeben. Die undankbare Aufgabe der Produktionssteuerungs-Software ist also, bereits festgelegte Strukturen in die Realität umzusetzen. Da 80 Prozent aller Produkt- und produktionsrelevanten Kosten bereits in einer sehr frühen Phase der Entwicklung festgelegt werden, bleibt der Anteil an beeinflußbaren Größen relativ gering. In der Konsequenz könnte man dem sarkastischen Bonmot zustimmen, das behauptet: Planung heißt, den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen!

Es soll an dieser Stelle nicht der Sinn von PPS-Systemen in Frage gestellt werden. Nur soviel: Verschrottungsanträge und gesperrte Lieferungen sind ein untrügliches Indiz für Fertigungsprobleme, und totes Kapital in Form zu großer Lagerbestände kann im Extremfall ein

Unternehmen in den Bankrott treiben. Diese Probleme in der Fertigung öffneten den PPS-Systemen vielfach noch vor dem Einsatz der CAD/CAM-Systeme die Türen der Fertigungsindustrie. Dennoch sind die Weichen für einen Produkterfolg oder -mißerfolg bereits gestellt, wenn der Übergang von der Entwicklung beziehungsweise Konstruktion in die Fertigung erfolgt.

Time to market: Dieser Faktor wird in der Praxis entscheidend von den "Unwägbarkeiten" im Zuge der Produktentwicklung beeinflußt, die Nachbesserungen oder Veränderungen am Produkt erfordern. Das Phänomen ist auch als "Unterschied zwischen gut gemeint und gut gelungen" bekannt.

Um hier das Risiko zu minimieren, könnte man sich theoretisch auf Anpassungen oder Änderungen - "Face-lifting" - beschränken, die bestehende Basiskonstruktion und Produktstruktur aber beibehalten. Damit ließe sich zwar der Produktlebenszyklus bedingt verlängern, diese Vorgehensweise schließt jedoch größere Wirtschaftlichkeit über veränderte Kostenstruktur und damit erhöhte Wettbewerbsfähigkeit weitgehend aus.

Es erscheint sinnvoll, den Ursachen der "Unwägbarkeiten" von Entwicklungsprojekten entgegenzutreten: Im Zuge der Entwicklung erfolgt die Produktfestlegung in seiner Struktur. Funktionale Zusammenhänge werden entwickelt und optimiert, Einzelteile spezifiziert, Baugruppen zusammengestellt und so das Produkt in seiner Gesamtheit definiert.

Die Projektstruktur ist traditionell nur wenigen Stellen in einem Unternehmen bekannt, im Extremfall - bei kleinen Projekten - nur einer Person, dem jeweiligen Projektleiter. Sie allen beteiligten Stellen zugänglich zu machen ist je nach Firmengröße enorm aufwendig, manchmal nahezu unmöglich.

Wichtig ist, daß trotzdem alle von einem Projekt Betroffenen an der Durchführung teilhaben können. Auf diese Weise können vorhandene Erfahrungen nutzbringend eingebracht werden. Außerdem bindet ein solches Verfahren die jeweiligen Stellen frühzeitig in das Projekt und in anstehende Problematiken mit ein und trägt so dazu bei, Alternativen, welche nicht - oder nur unter erhöhtem Aufwand - zu realisieren wären, auszuschließen.

Es liegt im Unternehmensinteresse, projektrelevante Informationen den zuständigen Stellen zugänglich zu machen. Nur wem Zusammenhänge klar sind, kann entscheiden, was richtig oder falsch ist. Probleme, basierend auf Fehlern, wurden in der Vergangenheit oft mit dem Satz kommentiert: "Nobody is perfect". Ist man sich aber bewußt, daß Zeitüberschreitungen bei Entwicklungsprojekten sich sehr negativ - noch vor Produktionskosten und F&E-Kosten - auf den Produkterfolg auswirken, kann man nur kontern: "Nobody is perfect, but a team can be."

Arbeit im Team erfordert Informationsaustausch. Dieser sollte in einer geordneten Weise - im eigenen Unternehmen und gegebenenfalls zu Unterlieferanten - vonstatten gehen. Um nicht Projekte im Extremfall durch sogenannte "Abstimmungs-Meetings" zum Stillstand zu verdammen, bedient man sich heute des Engineering Information Managements (EIM). Durch strukturierte Produktinformationen, die allen beteiligten Stellen aufbereitet zugänglich gemacht werden, steht ein "Produkt-Planungssystem" zur Verfügung, welches auch komplexeste Strukturen verarbeiten kann. Die Integration von Entwicklungslieferanten in ein Projekt gestattet es, externe Ressourcen in projektrelevante Potentiale zu verwandeln und damit erhöhte Kapazität unter einheitlicher Kontrolle dem Unternehmen verfügbar zu machen.

Das Team braucht also nicht nur aus Mitarbeitern des eigenen Unternehmens zu bestehen - eine Einsicht, die in der US-Luft- und Raumfahrtindustrie längst umgesetzt wird. Dabei sind jedoch einige Voraussetzungen zu beachten:

- festgelegte geschäftliche Regelungen,

- definierter Datenaustausch und -zugriff sowie

- Prozeßdisziplin.

Die technische Grundvoraussetzung für den Einsatz dieser Technologie liegt in der Fähigkeit des jeweiligen EIM-Verfahrens, auf Basis von Standards Datenbanken und CAD/CAM-Systeme unterschiedlichster Hersteller zu integrieren. Ohne diese Möglichkeit würde der Einsatz dieser Technologie nicht die Strategie der "verlängerten Werkbank" unterstützen, sondern wäre de facto eine Strategie des "erweiterten Werkstors".

Produktqualität: Dieser dritte Erfolgsfaktor hängt davon ab, ob Berechnungsergebnisse zum Vergleich mit Meßergebnissen zur Verfügung stehen und daraufhin technische Alternativen erörtert werden können. Bereichsübergreifende Freigabeprozeduren sollten zudem alle relevanten Stellen frühzeitig in die Untersuchungen einbinden.

Umsetzung sollte nicht ad hoc geschehen

Durch Simulation alternativer Lösungsansätze und das Ausschalten von "Nichtlösungen" können zeit- und damit kostenintensive Erstellvorgänge vermieden werden. Die Integration aller beteiligter Stellen erweitert das mögliche Lösungsspektrum um ein Vielfaches.

Die Umsetzung der Schlüsselfaktoren Verfügbarkeit, Time to market und Produktqualität sollte nicht ad hoc geschehen, sondern sinnvoll in bestehende Strukturen eingebunden werden. Die Konkurrenzfähigkeit der deutschen Unternehmen muß durch diese Strategien ausgebaut werden, so daß die Bundesrepublik volkswirtschaftlich ihre Position im Wettbewerb gegenüber anderen Ländern sichern kann.