Nicht nur ausführen, sondern auch planen
CW: Und warum sollte man nun bei Ihnen anklopfen?
Grund: Agile Unternehmen sind sehr attraktiv für Entwickler, die selbst nicht nur ausführen, sondern planen wollen, die Selbstbestimmung schätzen. Bei der klassischen Vorgehensweise kann es beispielsweise zu Konflikten zwischen dem Vertrieb und den Entwicklern kommen: Der Vertrieb steht unter Abschlussdruck und macht den Kunden umfangreiche Zusagen. Im Zweifelsfall landet der schwarze Peter bei der Entwicklung, die nicht rechtzeitig liefert. Aber dabei bleibt unberücksichtigt, dass teilweise nicht mit der Entwicklung geklärt wurde, ob diese Zusagen überhaupt erfüllbar sind. Agile Methoden stärken die Entwickler-Teams auch in der Hinsicht, dass sie realistische Erwartungshaltungen fördern, weil die Teams direkt an der Planung und Abschätzung beteiligt sind.
CW: Bisher liegt der Fokus immer auf den Teams. Scrum-Teams kennen keine Profile, sondern Aufgaben bzw. Rollen. Was wird aus den klassischen Karrierepfaden?
Grund: Agile Unternehmen bieten alternative Karrieremöglichkeiten für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die weiter kommen wollen, ohne ihr Fachgebiet aufzugeben, etwa weil sie Manager werden. Denn wenn es für gute Software-Ingenieure karrieretechnisch am interessantesten ist, kein Software-Ingenieur mehr zu sein, dann habe ich als Unternehmen ein Problem. Deshalb gibt es bei uns, zusätzlich zu den üblichen Strukturen, den Entwicklungsweg vom Junior über den Senior zum Expert Developer, der ganz andere Skills hat als der Junior. Verbunden ist dieser Weg mit einem entsprechenden Anstieg von Gehalt und Verantwortung, damit es auch ökonomisch keine Nachteile gibt im Vergleich zur Manager-Position.
Auch für die Rollen des Scrum Masters und des Product Owners gibt es den Weg vom Junior zum Experten. Die Rolle des Scrum Masters bietet übrigens die gute Möglichkeit, Management Skills und Erfahrungen zu erwerben und schrittweise auszubauen.
CW: Wie sieht es mit der Internationalität aus?
Grund: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich auch global verteilte Teams, über alle kulturellen Grenzen hinweg, mit den gleichen Kernthemen auseinandersetzen. Überall baut unser ASE-Programm auf Team-Empowerment, also die Stärkung der Scrum-Teams, auf Transparenz, Übernahme von Verantwortung und flache Hierarchien. Das ist natürlich kein Zufall: Das ASE-Programm haben wir zusammen mit SAP entwickelt, einem international agierenden Unternehmen. Im Sinne des "Self Empowerments" trainieren wir Trainer auch direkt vor Ort, etwa in Bangalore. Wir wollen weltweit einen gemeinsamen Bezugsrahmen für Engineering-Praktiken und Projektkultur schaffen. Die Erfahrungen sind bisher überall positiv.
- Virtuelle Teams: Beziehungspflege
Von Projekt Beginn an sollten intensive "Kennenlern-Komponenten" eingeplant werden. Teammitglieder müssen die Möglichkeit erhalten, emotionale Verbindungen zu den Kollegen herzustellen. Es ist wichtig, dass Mitglieder für das geschätzt werden, was sie sind und nicht für das, was sie tun. Idealerweise geschieht das über ein Face-to-face Kick-off-Meeting. Falls das nicht möglich ist, wäre eine virtuelle Vorstellungsrunde etwa in Wikis oder per Videokonferenz angebracht. Dabei könnten Mitglieder beispielsweise ihre Interessen, Ziele und Visionen sowie persönliche Bilder untereinander austauschen. - Interkulturelle und virtuelle Teams führen
Fünf Tipps von der Expertin Carolin Schäfer, damit internationale Projektarbeit in virtuellen Teams zum Erfolg wird. - Virtuelle Teams: Klare Ziele
Es zahlt sich aus, zu Anfang genügend Zeit in die Klarstellung des Teamzwecks, der Rollenverteilung im Team und den Verantwortlichkeiten zu investieren. Aufgrund der Distanz bestehen schon ausreichend Unsicherheiten, die nicht noch zusätzlich mit Verwirrung und Ungewissheit angereichert werden sollten. Klare Ziele und Aufgaben, einschließlich der Festlegung von wem, bis wann und in welcher Art diese zu erfüllen sind, schaffen Fokus und Klarheit für alle Teammitglieder. - Virtuelle Teams: Berechenbarkeit
Unmodern, aber nicht wegzudenken: Ein klarer Ablauf und Berechenbarkeit der Teammitglieder sind kritische Erfolgsfaktoren für virtuelle Teams. Ungewissheit erzeugt Zweifel, Angst und Rückzug. Das Resultat ist ein demotiviertes und unproduktives Team. Der Nutzen von einheitlichen Team Tools, Vorlagen, definierte Prozesse oder festgelegte Kommunikationszeiten tragen zu einem klaren Ablauf und somit zu Berechenbarkeit bei. Teamleiter sollten leicht erreichbar sein sowie den Dreh- und Angelpunkt im Team darstellen. - Virtuelle Teams: Ablaufvereinbarungen
Operationale Ablaufvereinbarungen legen Methodik und Prozesse der Teamarbeit fest und sollten zu Beginn des Projektes gemeinsam definiert werden. Ablaufvereinbarungen bedarf es in der Regel für Planungsprozesse, Entscheidungsfindung, Kommunikation und Koordination. Während virtueller Team-Meetings sollte der Teamleiter sich immer wieder Zeit nehmen zu prüfen, ob und wie gut die Ablaufvereinbarungen gelebt werden. - Virtuelle Teams: Aufmerksamkeit
Was bei Face-to-face-Teams selbstverständlich ist und in Kaffeeecken oder auf dem Flur vor dem Meeting informell passiert, sollten Manager von virtuellen Teams explizit einplanen, nämlich dass sie einzelne Teammitglieder auch außerhalb des offiziellen Meetings treffen. Jedes Mitglied sollte die Möglichkeit bekommen, mit dem Leiter persönliche Erfolge, Herausforderungen, Bedürfnisse und Wünsche zu besprechen. Die Distanz und die Technologien wecken leicht den Eindruck, dass Teammitglieder abstrakt und "ohne Gesicht" sind. Persönliche Aufmerksamkeit schafft Vertrauen, kostet wenig und bietet einen enormen Vorteil für jeden einzelnen im Team und letztlich für die gesamte Teamleistung.