Jahrelang galten die DV-Hersteller als krisensichere Arbeitgeber. Inzwischen schreiben aber nahezu alle großen Hardware-Anbieter rote Zahlen und versuchen durch Entlassungen die Betriebskosten zu reduzieren. Zu ihnen gehört auch die Digital Equipment GmbH (DEC), die 550 von insgesamt 4500 Mitarbeitern die Kündigung aussprechen will. Die geplanten Sparmaßnahmen, die Fluktuation und die Vorstellungen der Personalentwickler sind Themen des Gesprächs, das die CW-Redakteure Hiltrud Puf und Hans Königes mit Helmut Hofstetter, dem Leiter Personalentwicklung von Digital, führten.
CW: Inwieweit hat die im Juli vergangenen Jahres durchgeführte Umstrukturierung Digital Equipment verändert?
Hofstetter: Wir haben aus dem Goliath viele Davids gemacht, also die Gesamtorganisation in kleine Enterprises aufgeteilt. Diese Profitcenter arbeiten quasi als selbständige Unternehmer und sind somit auch für ihre Finanzlage, also Gewinn und Verlust, verantwortlich. Diese Einheiten orientieren sich an Kunden, Branchen oder anderen Marktsegmenten Beispielsweise kümmert sich eine Enterprise um alle Belange eines größeren Kunden.
CW: Die Entrepreneure sind für Profit und Verlust verantwortlich, bekommen aber bei DEC keine Provision, wie das bei anderen DV-Herstellern üblich ist. Wie paßt das zusammen?
Hofstetter: Es ist schwierig, Provisionen gerecht zu verteilen, da der Erfolg kein Resultat individueller, sondern das Ergebnis vieler Einzelleistungen ist. Deshalb honorieren wir die Leistung durch Gehaltszuwächse. Die Löhne werden bei Digital nicht automatisch erhöht, sondern nur bei entsprechender Leistung. Als Anreize vergeben wir zusätzlich Incentives und persönliche Fördermaßnahmen.
CW: Läuft man hier nicht Gefahr, daß jemand beispielsweise im Vertrieb bewußt auf einige Prozent Gehaltserhöhung verzichtet und dafür eine ruhige Kugel schiebt?
Hofstetter: Eine ruhige Kugel schieben kann im Vertrieb sicher keiner, da es ja feste Zielvereinbarungen gibt. Wenn jemand diese nicht erreicht und dies auch zu verantworten hat, wird er das sicher nicht sehr oft tun können.
CW: In der Führungsriege von DEC gab es in letzter Zeit eine hohe Fluktuationsrate. Hängt das mit der Umstrukturierung zusammen?
Hofstetter: Ich glaube nicht, daß es in diesem Fall einen gemeinsamen Grund gibt.
CW: Sie glauben also nicht an einen Zusammenhang zwischen der Krise von DEC und dem Weggang Ihrer Führungskräfte?
Hofstetter: Es ist ja nicht so, daß nur Digital von der Krise betroffen ist, vielmehr betrifft sie die ganze Branche. Wir sind in der mehr oder weniger glücklichen Lage, daß es uns als eines der letzten Unternehmen getroffen hat.
CW: Wie wirkt sich diese desolate Situation auf Ihre Personalpolitik aus?
Hofstetter: Wir handeln kostenbewußter, als wir das in der Vergangenheit nötig hatten. Jede Einstellung wird sorgfältiger geplant, intern wollen wir versuchen, die Human Resources so profitabel wie möglich einzusetzen.
CW: Diese Maßnahmen allein scheinen ja nicht zu reichen. 550 Arbeitsplätze sind dem Rotstift zum Opfer gefallen. Wie wirkt sich das auf die Unternehmenskultur aus? Geht bei DEC jetzt die Angst um?
Hofstetter: Die Kultur ist jetzt sicher ein Stück weit erschüttert. Letztlich müssen wir die Krise aber als eine Herausforderung ansehen.
CW: Die Hälfte aller 4500 DEC-Mitarbeiter fährt einen Dienstwagen. Wie paßt das mit den Sparplänen zusammen?
Hofstetter: Wir statten die Mitarbeiter mit einem Tool aus, das sie für ein kundenorientiertes Arbeiten brauchen. Sie sollen ja möglichst viel Zeit beim Kunden verbringen und nicht am Schreibtisch.
CW: Andere Unternehmen geben Ihren Mitarbeitern gratis Fahrkarten für die öffentlichen Verkehrsmittel, und Sie unterstützen Autos. Regt sich denn da kein schlechtes Gewissen?
Hofstetter: Nein. Es ist eine Illusion zu glauben, daß man überall mit den öffentlichen Verkehrsmitteln hinkommt.
CW: Wird sich aufgrund der Sparmaßnahmen auch die Mitarbeiterschulung verändern?
Hofstetter: Wir waren extrem großzügig und haben festgestellt, daß wir nicht in allen Bereichen Know-how ausreichend effizient vermittelt haben. Digital versucht auch, den sehr großen Zeitaufwand für das Training zu minimieren. So experimentieren wir mit Computer- und Video-based Training.
CW: Bei DEC wird ein Großteil der Kurse vom Unternehmen selbst ausgerichtet. Soll das so bleiben?
Hofstetter: Bisher wurden rund 90 Prozent der Weiterbildungsveranstaltungen von Digital selbst durchgeführt. Hier beschäftigen wir uns mit dem Thema Outsourcing, überlegen uns also, was man an Externe abgeben kann.
CW: Hat sich aus der Umstrukturierung ein neues Anforderungsprofil für Neueinsteiger ergeben?
Hofstetter: Vor ein paar Jahren legten wir vor allem Wert auf die rein fachlichen Voraussetzungen, also vor allem auf Informatikwissen. Heute werden zunehmend Erfahrungen im Applikations- und Branchenbereich erwartet. So begrüßen wir es, wenn ein Bewerber beispielsweise schon einmal in einer Bank gearbeitet oder während der Semesterferien ein Praktikum absolviert hat.
CW: Sie ziehen also den Wirtschaftsinformatiker dem reinen Informatiker vor?
Hofstetter: Ja, die Tätigkeiten der reinen Informatiker beschränken sich auf die Entwicklung von sogenannter High-sophisticated-Software. Aber der Großteil der Arbeiten resultiert aus Anwenderproblemen, und hier muß man die Sprache der jeweiligen Branche sprechen. Mit einem Banker kann nur ein Banker sprechen und nicht ein Informatiker, der über C++ oder relationale Datenbanken erzählt. Hier kommt es auf den guten Kontakt zum Kunden an.
CW: Somit verlangen Sie von Ihren Mitarbeitern auch vermehrt Sozialkompetenz.
Hofstetter: Die Probleme der Kunden sind immer weniger technischer, sondern zunehmend soziotechnischer Natur, betreffen also die Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen sowie die Team- und Organisationsstruktur.
CW: Wie schätzen Sie die Sozialkompetenz von Hochschulabgängern ein?
Hofstetter: Das hängt ganz stark davon ab, was ein Student während des Studiums gemacht hat. Deshalb stellen wir vorwiegend Absolventen ein, die entweder bei uns oder bei einem anderen Unternehmen am liebsten in einer unserer Zielbranchen zumindestens Werksstudenten waren.
CW: Sozialkompetenz kann also an der Hochschule nicht gelernt werden?
Hofstetter: Nein. Dafür werden andere Kenntnisse vermittelt, die später im Beruf sehr wichtig sind, beispielsweise theoretische Grundlagen, breit angelegtes Wissen, Metafähigkeiten wie das Lernen des Lernens, Strukturieren von Themen oder konzeptionelles Arbeiten.
CW: Wie erfolgt die Personalauswahl? Nehmen Sie Assessment-Center in Anspruch?
Hofstetter: Früher hatten wir Assessment-Center. Inzwischen brauchen wir Sie nicht mehr. Wir versuchen, unseren potentiellen Mitarbeiter relativ früh kennenzulernen, deshalb auch unser großes Werksstudentenprogramm. Diese Zeit ist praktisch eine Art Ehe auf Probe. Unser Assessment-Center ist also der betriebliche Alltag. Hier sieht man am besten, wie sich die Bewerber in Teamsitzungen, Verhandlungen mit den Kunden oder beim konzeptionellen Arbeiten bewähren.
CW: Was machen Sie denn mit Mitarbeitern, die Ihren Anforderungen nicht mehr entsprechen? Auf einer Veranstaltung sagten Sie, die beste Lösung sei es, wenn die entsprechenden Mitarbeiter zum Kunden gingen.
Hofstetter: Das ist keine gezielte Strategie von Digital. Wir versuchen über gezielte Entwicklungsmaßnahmen das Wissen der Mitarbeiter auf dem aktuellen Stand zu halten. Das ist eine wichtige Maßnahme zur Zukunftssicherung Digital ist nach wie vor ein unfreiwilliges Jagdfeld für Headhunter, so daß wir permanent einen Verlust von Mitarbeitern verbuchen müssen.
CW: Wie kommen Sie mit diesem Zustand zurecht?
Hofstetter: Eigentlich ganz gut. Denn wir glauben, daß jemand, der einmal bei Digital gearbeitet hat, sehr gerne an uns zurückdenkt. Und als Kunde ist er uns genauso wertvoll wie als Mitarbeiter.
CW: Beschäftigt sich DEC mit dem Thema Telearbeit?
Hofstetter: In den USA gibt es das Projekt Home-Office, das dort sehr erfolgreich läuft. Die involvierten Mitarbeiter äußern sich durchwegs positiv, und auch die betroffenen Kunden sind zufrieden. Jeder hat ein Terminal zu Hause, das mit Digital vernetzt ist, und bedient so den Kunden. Damit das funktioniert, hat unser Unternehmen eine Reihe von Spielregeln aufgestellt. Die Mitarbeiter müssen mindestens einen Tag pro Woche im Büro sein, um sich mit den Kollegen abzustimmen.
CW: Wie ist die Resonanz der Mitarbeiter auf das Telearbeitsprojekt?
Hofstetter: Es trifft auf sehr viel Wohlwollen, weil es viele leid sind, bis zu zwei Stunden pro Tag im Auto zu verbringen.
CW: Gibt es schon Pläne, Telearbeit in Deutschland einzuführen?
Hofstetter: Erst wollen wir abwarten, bis das Pilotprojekt in den USA ausgewertet ist. Die Umsetzung in Deutschland wird etwas schwieriger, da Telearbeit zu den mitbestimmungspflichtigen Themen gehört und sich der Betriebsrat hier noch sehr reserviert verhält.
CW: Aber die IBM hat doch mit den Gewerkschaften eine Betriebsvereinbarung ausgearbeitet.
Hofstetter: Ja, aber davon ist nur ein ganz winziger Teil des Personals betroffen. Bei einer Ausweitung ist sicherlich mit Widerstand bei den Gewerkschaften und möglicherweise bei der Belegschaft zu rechnen.
CW: Welche Intentionen hat DEC mit der Telearbeit? Wollen Sie damit Büroräume einsparen?
Hofstetter: Es hat sich zwar herausgestellt, daß sich damit Mietkosten einsparen lassen, aber viel wichtiger ist, die immer geringer werdende Arbeitszeit effizienter auszunutzen. Es gibt ja kaum eine größere Verschwendung, als zwei oder drei Stunden täglich im Stau zu stehen.
CW: Was die Beliebtheit bei potentiellen Arbeitnehmern angeht, liegen IBM, Hewlett-Packard und DEC ganz vorne. Woran liegt es, daß amerikanische Unternehmen in Deutschland in puncto Personalpolitik einen so guten Ruf haben?
Hofstetter: Es liegt an der Mischung zwischen der amerikanischen und deutschen Kultur, die offensichtlich ein interessantes Produkt hervorbringt. Wir sind ein deutsches Unternehmen, das gesamte Management ist deutsch. Trotzdem gibt es Impulse aus den USA und eine spezifische weltweite Digital-Kultur.
CW: Worin besteht diese?
Hofstetter: Die einzelnen Mitarbeiter haben mehr Freiraum sind hilfsbereiter, tragen mehr Verantwortung als in Unternehmen, in denen alles bürokratisch geregelt ist und in denen man für jede Entscheidung eine Reihe von Managern braucht. Hinzu kommt eine Kultur, die von Offenheit geprägt ist. Jeder kann mit seinem Großvater sprechen, also mit dem Vorgesetzten des Vorgesetzten.
CW: Warum soll ein Mitarbeiter bei DEC hilfsbereiter oder offener sein als in einem anderen deutschen Unternehmen?
Hofstetter: Bei vielen deutschen Unternehmen scheitert Offenheit an extrem bürokratischen Organisationsstrukturen und patriarchalischen Umgangsformen.